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第一部分 組織行為學

第二章 領導行為

第一節(jié) 領導理論

領導指的足一種影響群體、影響他人以達成組織日標的能力。領導有兩個基本的特點：首先，領導必須具有影響力，因為領導的基本角色是影響他人自愿追求確定的目標。其次，領導還必須具有指導和激勵的能力，也就是說在幫助個體或群體確認目標，并且激勵他們達到一定目標的過程中起著重要的作用。

領導的影響力主要來源于組織的正式任命。例如，組織中的各層管理人員的影響力來源于組織的任命。影響力也可以從其他方面獲得，例如，具有與工作相關的專門技能或才能，也同樣可以成為影響力的來源。因此，影響力不僅是管理者才具有的能力，而且它還可以從團隊或組織中自然產生并發(fā)揮作用。例如，飯店里面有最豐富的經驗和最好的人際技能的服務員可以對其他服務員產生影口向力;生產班組中技能水平最高、經驗最豐富的員工往往對其他員工具有非正式的影響力。

一、特質理論

美國著名的歷史學家托馬斯·卡約爾曾經說過：“世界的歷史就是偉人的歷史。”受到這種觀點的影響，早期的心理學家在看待領導問題的時候往往從特質論入手，把研究的重點放在了人格特質與能否成為領導的關系上，提出了一系列的理論。

傳統(tǒng)的特質理論認為，領導者具有某些同有的特質，并且這些特質是與生俱來的。只有先天具備這些特質的人才有可能成為領導。從20世紀30年代開始，心理學家對特質論進行了大量的研究，但是結果卻并沒有找到一些特質因素，總能將領導者和非領導者、成功的領導和失敗的領導進行區(qū)分。這表明，試圖找到一組獨特的特質來鑒別成功的領導者的努力是失敗的。但是還有研究表明，有一些特質，如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專業(yè)知識等，是與成功的領導者正相關的。這說明具備某些特質確實能提高領導者成功的可能性，但是并不存在某一種特質能夠保證領導者的成功。

對于領導者到底應該具有哪些特質，美國心理學家吉伯認為，要想成為卓越的領導者，就必須具備以下特質：身強力壯，聰明但不能過分聰明，外向有支配欲，有良好的調適能力，自信。與吉伯的思路相似，美國管理心理學家斯道格迪爾進一步擴大了特質的范圍，他認為領導者應該具有下列特質：對所完成的工作具有責任感;在追求目標的過程中充滿熱情并且能夠持之以恒;解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神;勇于實踐;自信;能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。

特質理論由于存在以下一些缺陷，所以在解釋領導行為方面并不十分成功，它的不足表現(xiàn)在：

(1)忽視了下屬的需要：具有某種特質的領導可能適合管理某些下屬，但不適合管理另一些下屬。

(2)沒有指明各種特質之間的相對重要性：成功的領導可能需要具備許多特質，但其中某些特質最為關鍵。

(3)忽視了情境因素：特質理論沒有考慮到工作的結構性、領導權力的大小等情境因素的影響，因此不能解釋為什么具有不同特質的領導在各自的組織中都可以工作得非常出色。

(4)沒有區(qū)分原因和結果：特質與績效之間的相關研究并不能解釋是因為具有某些特質才導致成功，還是因為成功才建立了這些特質。例如，雖然研究可能發(fā)現(xiàn)豐富的專業(yè)知識與高的管理績效之問有很強的相關關系，但這并不能表明到底是因為具有較高的專業(yè)知識才獲得了管理的高績效，還是因為擔任了管理的職位才獲得了豐富的專業(yè)知識。

二、交易型和變革型導理論

美國管理心理學家伯恩斯把領導分為兩種類型：交易型和變革型、交易型領導強調的是個人在組織中的與位置相關的權威和合法性，交易型領導強調任務的明晰度、工作的標準和產出，他們很關注任務的完成以及員工的順從，這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。

與交易型領導相反，變革型領導則是通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們。變革型領導能夠為組織制定明確的愿景，他們更多地通過自己的領導風格來影響員工(如增強員工的動機)和團隊(如調解團隊內部的沖突)的績效。表2-1總結了交易型和變革型領導的特征。

基于自己的研究結果，伯恩斯認為在多數(shù)情況下，交易型領導者依靠的是消極型差錯管理，所以交易型領導是一種相對平庸的管理，而變革型領導則創(chuàng)造組織在革新和變化中的超額績效。伯恩斯認為，通過補充、選拔、晉升、培訓和發(fā)展培養(yǎng)出的變革型領導，會使組織有效地運轉并且健康地成長。

三、魅力型領導理論

美國管理心理學家羅伯特·豪斯在伯恩斯改變型領導理論的基礎上提出了魅力型領導理論。魅力型領導者是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的領導者。魅力型領導者的追隨者認同他們的領導者及其任務，表現(xiàn)出對領導者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。

由于魅力型領導者對其追隨者產生影響，因而魅力型領導者將促使追隨者產生出高于期望的績效以及強烈的歸屬感。最新研究表明，當追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導者的效果將會得到進一步強化。

同其他領導理論一樣，魅力型領導理論也需要進一步的研究：例如，魅力本身是一個歸因現(xiàn)象，會隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領導特質包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等，提升魅力型領導的情境既包括面臨劇烈變革的組織環(huán)境，也包括對現(xiàn)狀非常不滿的追隨者。也就是說對于魅力型領導的研究除了研究領導者自身的特質外，還必須考慮到領導者所處的情境，以及工作任務的性質。除此之外，魅力型領導者并不一定是一個正面的英雄，也有與其相聯(lián)系的非道德特征(見表2-2)。

四、路徑一目標理論

路徑一日標理論也是由羅伯特·豪斯提出的。路徑一目標理論認為，領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。路徑一目標理論認為領導者的行為如果想要被下屬接受，就必須能夠為員工提供滿足感，這種滿足感既有關于現(xiàn)在的，又有關于未來的。

路徑一目標理論認為領導的激勵作用在于：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合：第二，為實現(xiàn)有效的工作績效提供必需的輔導、指導、支持和獎勵。為此豪斯確定了四種領導行為：

(1)指導式領導：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。

(2)支持型領導：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關心下屬的要求。

(3)參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。

(4)成就取向式領導：設定挑戰(zhàn)性目標，鼓勵下屬展現(xiàn)自己的最佳水平。

豪斯假定領導者具有變通性，能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領導行為。路徑一目標理論提出了兩個權變因素作為領導的領導行為與結果之間的中間變量。一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素，如工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊等。二是下屬的個人特征，如經驗、能力、內一外控等。

不同的領導行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特征。例如，下屬的工作是結構化的，則支持型的領導可以帶來高的績效和滿意度;而對于能力強或經驗豐富的下屬，指導式的領導則可能被視為多余的;相信自己能夠控制命運的內控型下屬對參與型領導更為滿意，而外控型下屬對指導式領導更為滿意。

對路徑一目標理論的研究支持了該理論背后的邏輯，即如果領導者能夠彌補員工的個人特征方面或者工作環(huán)境方面的不足，就會提高員工的工作績效和滿意度。但是如果工作結構明確、任務清楚，員工有能力和經驗處理工作，則不必浪費時間進行指導，否則會被視為是多余的。

五、權變理論

美同心理學家費德勒的權變理論認為，團隊績效的高低取決于領導者與情景因素之間是否搭配。費德勒將領導方式區(qū)分為工作取向和關系取向兩類。為了測量一個人的領導風格屬于工作取向還是關系取向，費德勒發(fā)明了“最不喜歡的工作伙伴”量表。該量表南16組形容詞組成，首先讓領導者回想自己所共事過的同事中最難相處、最難合作的一個同事，然后用該量表對這個同事進行評價。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也川肯定性的形容詞去描繪，說明他樂于和同事形成良好的人際關系，屬于關系取向型的;反之，則認為該領導者主要關心生產，屬于工作取向型的。

費德勒認為情景性的因素可以分為三個維度：一是領導與下屬的關系——主要指的是下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度;二是工作結構——主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度;三是職權——主要指的是領導者在甄選、培訓、激勵、解聘等人事工作方而有多大的影響力和權力。

通過這三個維度的互相組合，共可以產生八種不同的情景。費德勒認為，兩種領導風格在八種不同的情景下有不同的效能(見表2-3)。例如，某個汽車總裝生產線的班組，其工作是結構化的，其主管的職位權力非常強。如果領導者一成員關系是積極的，那么該環(huán)境更適合于工作取向的領導。

費德勒的模型表明，在高度非結構化的環(huán)境下，員工會產生模糊和焦慮感，而領導者的結構和控制則可以解決這一問題，所以結構化的方法更能夠得到員丁的喜愛。在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下，領導者們會覺察到任務導向更加有助于工作績效的提高。除以上所述之外，在其他的情況下建立更好的領導者一成員關系是十分有幫助的，于是那些更關心人的、員工導向的領導者是更有效的。

六、領導一成員交換理論

我們一般假定領導者對同一團體內的成員會同樣對待，持有公平的態(tài)度，但是實際情形卻并非如此。領導者對待同一團體內部的不同下屬往往根據(jù)其與自己關系的遠近親疏采取不同的態(tài)度和行為。有鑒于此，美國管理心理學家喬治·格雷恩及其同事提出領導一成員交換理論，簡稱LMX理論。領導一成員交換理論認為，團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。對于同一個領導者而言，屬于“圈里人”的下屬與領導打交道時，比“圈外人”困難少，能夠感覺到領導者對他們的關心，一領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情，很少采用正式領導權威。有研究報告指出，在工作中“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感，對于其所在的部門貢獻更多，績效評估也更高。

格雷恩及其同事強調LMX的推進分為四個階段：①區(qū)分領導一下屬的二元探索：②對LMX關系中的特征及其組織含義/結果的調查;③對二元合作關系建構的描述：④在團體和社會網絡水平上區(qū)別二元關系的集合。其中第四步也包括了組織內部的網絡以及與客戶、供貨商、股東等外部的關系。

領導一成員交換理論認為，這種交換過程是一個互惠的過程。從社會認知的角度來說，領導者們?yōu)榱诉_成績效曰標和更持久的變化，應該著手改變下屬的自我概念。同時作為互惠的另一部分，下屬通過他們的反應也在改變領導者的自我圖式、領導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。

（責任編輯：）

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