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第一部分 組織行為學(xué)

第三章 組織設(shè)計與組織文化

第一節(jié) 組織設(shè)計概述

一、組織設(shè)計概述

(一)組織設(shè)計的基本內(nèi)容

組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計，基本內(nèi)容包括以下兩個方面：

1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計通常可以分為兩種情況：一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對組織結(jié)構(gòu)進行的全新設(shè)計;二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo)，對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進行的再設(shè)計，即組織結(jié)構(gòu)的變革。

2.保證組織正常運行的各項管理制度和方法設(shè)計

這類設(shè)計包括對組織結(jié)構(gòu)運行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計。

組織設(shè)計從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計和動態(tài)設(shè)計，只對組織結(jié)構(gòu)進行的設(shè)計稱為靜態(tài)組織設(shè)計，同時對組織結(jié)構(gòu)和運行制度進行的設(shè)計稱為動態(tài)組織設(shè)計。古典的組織設(shè)計理論是靜態(tài)的，只關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方面的研究。現(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的，同時關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面的研究。

(二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1.組織結(jié)構(gòu)的定義

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系、這個定義包含了以下三方面：

(1)組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。

(2)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是實現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。

(3)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。

因此，組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有：

(1)職能結(jié)構(gòu)：達到企業(yè)目標(biāo)所需完成的各項業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系。

(2)層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。

(3)部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。

(4)職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)包含三個要素：①復(fù)雜性，指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度;②規(guī)范性，指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度;③集權(quán)度，指決策權(quán)的集中程度。這三個要素結(jié)合起來，就可以說明一個組織的結(jié)構(gòu)面貌。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的參數(shù)包括特征因素和權(quán)變因素這兩個類別。

(1)組織結(jié)構(gòu)的特征因素。描述一個組織結(jié)構(gòu)的各方面特征的標(biāo)志或參數(shù)，稱為組織結(jié)構(gòu)的特征因素。要了解一個企業(yè)的基本情況，就必須了解其組織結(jié)構(gòu)的各方面特征。組織結(jié)構(gòu)的特征因素是進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行比較和評價的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)的主要特征因素包括以下十方面：

1)管理層次和管理幅度：管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。管理層次是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每個組織等級就是一個管理層次。一個企業(yè)的管理層次的多少，表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。

管理層次與管理幅度的關(guān)系密切。首先，兩者存在反比的數(shù)量關(guān)系。同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就會減少;反之，管理層次就會增多。其次，管理幅度與管理層次是相互制約的，其中管理幅度起主導(dǎo)作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時，管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。

2)專業(yè)化程度。組織結(jié)構(gòu)的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為其部門(科室)和職務(wù)(崗位)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè)，如果科室機構(gòu)多，說明其分工精細(xì)，專業(yè)化程度較高。

3)地區(qū)分布。地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機構(gòu)的狀況。企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結(jié)構(gòu)在空間上的復(fù)雜程度。一般來說，地區(qū)分布越廣，管理的復(fù)雜程度也就越高：

4)分工形式。分工形式，即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有：職能制(按職能分工)、產(chǎn)品制(按產(chǎn)品分工)、地區(qū)制(按地區(qū)分工)以及混合制等。

5)關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。關(guān)鍵職能對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)起主要作用。不同的企業(yè)可能具有不同的關(guān)鍵職能。

6)集權(quán)程度。在集權(quán)程度高的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的經(jīng)營決策和管理權(quán)大部分集中于高層管理者手中，如果將企業(yè)的大部分的決策和管理權(quán)下放到較低的管理層，則其組織結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較低，或分權(quán)程度較高。

7)規(guī)范化。規(guī)范化是指員工以同種方式完成相似工作的程度。在一個高度規(guī)范化的企業(yè)中，工作內(nèi)容規(guī)定得很詳細(xì)，對于相同的工作職務(wù)，無論人員更換與否，都不影響工作的程序和方法，并且相似的工作可以在各個部門或單位以相同的方式進行。

8)制度化程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。在制度化程度高的企業(yè)中，各項制度用正式的經(jīng)過批準(zhǔn)的書面文件來加以合法化，上下左右間的信息交流也較多采用書面文件的方式，而在制度化程度低的企業(yè)中，各項工作和活動沒有正式的制度，決策往往是口頭決定或不成文的，相互間的信息交流也以口頭方式為主。

9)職業(yè)化程度。職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。如果企業(yè)中的多數(shù)員工需要較高的文化程度，或需要經(jīng)過較長時間的培訓(xùn)才能勝任工作，那么職業(yè)化程度就較高。通?？梢杂脝T工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓(xùn)期限作為衡量職業(yè)化程度高低的指標(biāo)。

10)人員結(jié)構(gòu)。人員結(jié)構(gòu)是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。它可以通過技術(shù)人員比率、中高級領(lǐng)導(dǎo)人員比率、管理人員比率、基本生產(chǎn)工人同輔助生產(chǎn)工人的比率等指標(biāo)來表示。

(2)組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。除了上面提到的特征因素之外，影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的還有諸多外部條件和環(huán)境，即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。不同的企業(yè)，以及同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，其外部環(huán)境和條件都會有所不同。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各白面臨的外部環(huán)境來設(shè)汁相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，這就是組織設(shè)計的權(quán)變觀點。影響組織設(shè)計的主要權(quán)變因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

(三)組織設(shè)計的程序

組織沒計一般按以下八個步驟進行：

(1)確定組織設(shè)計的綦本方針和原則。例如，確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實行集權(quán)制管理還是分級分權(quán)制等。

(2)進行職能分析和職能設(shè)計。職能設(shè)計的主要內(nèi)容就是對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進行總體沒計，確定企業(yè)的各項管理職能及其結(jié)構(gòu)，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。其內(nèi)容可以概括為三個方面：基本職能設(shè)計、關(guān)鍵職能設(shè)計和職能的分解。職能設(shè)計是否正確合理，決定了整個組織是否能夠順利有效地運轉(zhuǎn)，因而，它是組織設(shè)計過程中的首要工作。

(3)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架，即設(shè)計承擔(dān)企業(yè)管理職能和業(yè)務(wù)的各個管理層次、部門、崗位及其權(quán)責(zé)。這一步是組織設(shè)計的主體工作?？蚣茉O(shè)計可采用自下而上和自上而下這兩種方式進行，但在實際設(shè)計過程中，往往將上面的兩種方法相結(jié)合，相互修正，經(jīng)多次反復(fù)才最終將設(shè)計框架確定下來。

(4)聯(lián)系方式的設(shè)計。聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之問的協(xié)調(diào)方式和控制手段。前面的框架設(shè)計重點在于將企業(yè)的經(jīng)營管理活動分解成各個組成部分，而聯(lián)系方式的設(shè)計卻是將這些組成部分連成整體，是保證整個組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運作的關(guān)鍵。

(5)管理規(guī)范的設(shè)計。規(guī)范設(shè)計是進一步確定各項管理業(yè)務(wù)的工作程序、管理工作應(yīng)達到的要求(管理工作的標(biāo)準(zhǔn))和管理人員應(yīng)采用的管理方法等管理規(guī)范。這個步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化，它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化，鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。

(6)人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計。要保證組織結(jié)構(gòu)運行，離不開組織結(jié)構(gòu)實施和運行的主體——“人”。一般來說，在組織設(shè)計中不必先考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況，而應(yīng)在確保組織結(jié)構(gòu)運行的前提下，對人員的配備進行設(shè)計。而在人員配備設(shè)計實施時，要按設(shè)計要求的數(shù)量和質(zhì)量來配備各類人員。

(7)各類運行制度的設(shè)計。運行制度設(shè)計的主要內(nèi)容包括績效評估和考核制度、激勵制度、人員招聘制度、培訓(xùn)與開發(fā)制度等，其目的是確保組織結(jié)構(gòu)的正常運行。

(8)反饋和修正。組織設(shè)計是一個動態(tài)的過程，需要不斷地反饋和修正，以適應(yīng)新的情況。

二、組織設(shè)計的類型

組織設(shè)計的類型多種多樣，但常用的有以下三種：

(一)行政層級式組織形式

20世紀(jì)初，德國學(xué)者馬克斯·韋伯首先使用“行政層級式”一詞作為一個科學(xué)工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式。馬克斯·韋伯認(rèn)為，理想的組織形式就是科層(官僚)制，強調(diào)權(quán)威與等級、規(guī)章與規(guī)范。相對來說，行政層級式組織形式較為復(fù)雜。

1.行政層級式的決定因素

(1)權(quán)力等級。權(quán)力等級是組織預(yù)先定好的決策的結(jié)構(gòu)范圍，與一個人在等級中的級別有關(guān)。在行政層級模式的組織中，由于權(quán)力集中程度高，所以很重視權(quán)力等級。

(2)分工。分工是指對于要進行的工作，由不同的個體及部門分擔(dān)和執(zhí)行的程度。一般來說，在行政層級模式的組織中，工作的分工較為精細(xì)。

(3)規(guī)章。規(guī)章是組織中一些正式的書面規(guī)定，規(guī)定著組織成員一些允許和不允許的行為。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化，但是過多的規(guī)章義會限制個體的自主性。

(4)程序規(guī)范。程序規(guī)范是指一名員工在執(zhí)行任務(wù)及處理問題時必須遵循的、預(yù)定的步驟順序。程序規(guī)范往往是由諸多需要按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例組成的。行政層級形式的組織往往比較強調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。但不同組織或同一組織的不同部門，由于任務(wù)和問題領(lǐng)域的不同，對規(guī)章和程序的側(cè)重程度會有所差別。

(5)非個人因素。非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個人屬性，例如，性別、籍貫、信仰、民族等個人屬性不能作為招工的取舍根據(jù)。

(6)技術(shù)能力一技術(shù)能力是指個人技術(shù)、個人績效的等級，可以用來作為決定錄用、留用、降級、革職或升遷的標(biāo)準(zhǔn)。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效，而不是其他非個人因素。

2.行政層級形式的適用范圍

行政層級組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最為有效。復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的，管理人員很了解自己所面臨問題的性質(zhì)和可供選擇的解決方法。行政層級式的組織可以保證高度集權(quán)、強調(diào)等級的管理能夠順利執(zhí)行，所制定的規(guī)章和程序也不需要頻繁改動。

(二)按職能劃分的組織形式

按職能劃分的組織形式，起源于20世紀(jì)初法國的組織理論專家法約爾在擔(dān)任煤礦公司總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，所以，這種組織形式又被稱為“法約爾模型”。它是一種按職能來劃分、組織各個部門的組織形式，通常稱為“職能制結(jié)構(gòu)”。

1.職能制的主要特點

(1)職能分工。職能制組織中，各級管理機構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動為整個組織服務(wù)。

(2)直線一參謀制。職能制組織往往實行直線一參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構(gòu)和人員：一類是直線指揮機構(gòu)和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權(quán)力，另一類為參謀機構(gòu)和人員，其職責(zé)是為同級直線指揮人員出謀劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)作用。

(3)管理權(quán)為高度集中。由于各個職能部門和人員都只負(fù)責(zé)某一個方面的職能工作，唯有最高領(lǐng)導(dǎo)才能縱觀全局，所以，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)必然集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層，主要是廠長或總經(jīng)理。

2.職能制的優(yōu)點

(1)按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多。

(2)職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù)，可以對資源最充分地利用。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。

(3)各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率。

(4)每一個管理人員都同定地歸屬于一個職能機構(gòu)，專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門問的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。

(5)管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實施嚴(yán)格的控制。

3.職能制的缺點

(1)狹隘的職能觀念。按職能劃分會導(dǎo)致一種狹隘觀點的產(chǎn)生，只注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的任務(wù)看作一個整體。

(2)橫向協(xié)調(diào)差。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。

(3)適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。

(4)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。在職能制結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重。

(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。

4.職能制的適用范圍

職能制的組織形式在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。

(三)矩陣組織形式

矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動，以及按產(chǎn)品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務(wù)活動的方式結(jié)合起來運用的一種組織設(shè)計形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報告關(guān)系的若干職能部門，也建立具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項目小組)，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱為“矩陣結(jié)構(gòu)”、矩陣結(jié)構(gòu)形式如圖3-1所示。

矩陣組織形式代表了圍繞產(chǎn)品線組織資源及按職能劃分組織資源兩者之間的一種平衡。單純按職能進行組織可能會忽略獨特的產(chǎn)品需要。單純圍繞產(chǎn)品進行組織義可能降低對所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式可以有效解決這兩方面的問題。

1.矩陣組織形式的主要特點

(1)一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。例如，參加項曰的有關(guān)人員，就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo);在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。

(2)組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務(wù)，首先由產(chǎn)品經(jīng)理(或項目經(jīng)理)與職能部門經(jīng)理之間，以及項目小組內(nèi)部各成員之間進行直接接觸，達到彼此協(xié)調(diào)和配合。只有低層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧時，才由上級主管人員進行高層次的協(xié)調(diào)。

(3)產(chǎn)品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。例如，產(chǎn)品部門(或項目小組)可以是臨時的，即完成任務(wù)以后就撤銷，根據(jù)新的任務(wù)再另行組織新的部門(或小組);有時也可以長期不變。

2.矩陣組織形式的優(yōu)點

矩陣組織形式容許多個中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產(chǎn)品，對技術(shù)質(zhì)量的不斷變化作出反應(yīng);另一方面又保留其產(chǎn)品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點。具體來說，矩陣組織形式有以下優(yōu)點：

(1)有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。矩陣結(jié)構(gòu)通過具有橫向報告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)系起來，這樣有利于溝通信息，促進職能部門之間的協(xié)作。

(2)有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可以把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各盡其能，有利于任務(wù)的順利完成。同時，又可靈活機動地根據(jù)新任務(wù)，調(diào)集相關(guān)的專業(yè)人員。因此，這種組織結(jié)構(gòu)能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率，從而增強整個企業(yè)的適應(yīng)性。

(3)有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策與規(guī)劃，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督。

(4)有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，往往只注重某一方面，而產(chǎn)品部門則肩負(fù)開拓與創(chuàng)新的使命。只要賦予這些部門相應(yīng)的職權(quán)，通過溝通與協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。

3.矩陣組織形式的缺點

(1)組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項目成立的組織，其成員經(jīng)常變動，人事關(guān)系不穩(wěn)定。這常常會給開展正常工作帶來困難。

(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。這在一定程度上會抵消矩陣結(jié)構(gòu)帶來的好處。

(3)機構(gòu)相對臃腫，用人較多。

4.矩陣組織形式的適用范圍

矩陣組織形式在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進行決策時往往而臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題的解決需要多種類型的技術(shù)知識和專業(yè)判斷。而矩陣組織形式顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。

矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)，例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。

(四)其他組織形式

除了以上三種基本的組織設(shè)計形式外，還存在著其他類型的組織形式：

1.事業(yè)部制形式

事業(yè)部制組織形式是美國通用公司原總裁斯隆提出的。事業(yè)部制組織形式的特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集巾決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，對公司負(fù)有完成利潤計劃的責(zé)任，同時統(tǒng)一管理所屬產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、采購、售后服務(wù)等全部活動。事業(yè)部制實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負(fù)盈虧，并設(shè)有相應(yīng)的職能部門。

事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點表現(xiàn)在：①有利于總公司的高層管理者擺脫具體管理事務(wù)，集中精力進行戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃。②增強企業(yè)的活力。事業(yè)部制是一個較為完整的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，在公司政策允許的框架內(nèi)獨立運行，從而增強了事業(yè)部管理層的積極性，也提高和鍛煉了各事業(yè)部內(nèi)人員的領(lǐng)導(dǎo)能力。同時，各事業(yè)部制之間也有比較、也有競爭。這樣，就增強了企業(yè)的活力。③有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。公司設(shè)置多個事業(yè)部，生產(chǎn)、經(jīng)營種類繁多的產(chǎn)品，實際上形成大型聯(lián)合企業(yè)，而每個事業(yè)部又可以集中精力生產(chǎn)、經(jīng)營一種或幾種產(chǎn)品，或只生產(chǎn)某些零配件，實行高度專業(yè)化。這樣，公司就能組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，便于提高生產(chǎn)效率。

當(dāng)然，事業(yè)部制組織形式也存在著缺點：①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，削弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性。②公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)重復(fù)，會增加費用和管理成本。

事業(yè)部制組織形式的適用范圍包括：產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應(yīng)性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。

2.團隊結(jié)構(gòu)形式

團隊已成為目前組織工作活動最流行的方式。當(dāng)管理者采用團隊作為組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構(gòu)即為團隊結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)形式的主要特點是，打破部門界限并把決策權(quán)下放到工作團隊成員手中。

在小型組織中，可以把團隊結(jié)構(gòu)作為整個組織形式。而在大型組織中，團隊結(jié)構(gòu)一般作為行政層級組織形式的補充。這樣既能增加行政層級組織形式標(biāo)準(zhǔn)化的好處，提高運行效率，又能因團隊結(jié)構(gòu)形式的存在而增強靈活性。但團隊結(jié)構(gòu)形式也存在著一些問題，諸如團隊與團隊成員原來所屬職能部門之間的矛盾、團隊內(nèi)部的考核和激勵機制、不同團隊之間的協(xié)調(diào)與整合等。

3.虛擬組織形式

“可以租用，何必?fù)碛?”這是虛擬組織的實質(zhì)。虛擬組織是一種規(guī)模較小、但可以發(fā)揮主要職能的核心組織，它的決策集中化程度高，但部門化程度低或根本就不存在一虛擬組織也被稱為啞鈴型組織，即兩頭(營銷、研發(fā)與技術(shù)設(shè)計)大，中間(生產(chǎn)制造)小。例如，戴爾計算機公司，沒有生產(chǎn)工廠，只是從別的公司買來零部件進行組裝銷售。這種組織形式的主要優(yōu)勢在于其靈活性，但不足之處是公司管理層對公司的主要職能活動缺乏有力的監(jiān)控。

4.無邊界組織形式

通用電氣公司前總裁韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界組織”這個詞，用米描述他理想中的通用公司的愿景。無邊界組織形式設(shè)計所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，減少或取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。無邊界組織是打破組織結(jié)構(gòu)的各種邊界而形成的新型組織，它并不意味著組織中原先各種界限的完全消失，而是將組織的各種邊界模糊化，實現(xiàn)組織中信息的有效傳遞和共享，達到提高工作效率和激勵創(chuàng)新的目的。盡管通用電氣公司還沒有達到這種無邊界狀態(tài)，但它在這個方面已取得了巨大進展。

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