基本組織結(jié)構(gòu)模式及其應(yīng)用

組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述。

常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。

1、職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用

職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬

工作部門下達(dá)工作指令，因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達(dá)的工作指令，它就會有多個矛盾

的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機(jī)制的運行。

2、線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用

在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，

因此，每一個工作部門只有唯一一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。

在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的唯一性。

但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。

在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源都是唯一的。

3、矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用

矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者(部門)下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。

矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。

在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。當(dāng)縱向

和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者(部門)進(jìn)行協(xié)調(diào)或決策。

在矩陣組織結(jié)構(gòu)中為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部門指令為主或以橫向工作部

門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，這樣也可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者(部門)的協(xié)調(diào)工作量。

我們來看一下注冊咨詢工程師教材中：工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式的相關(guān)論述：

一、職能式

(一)職能式的組織形式

職能式是目前國內(nèi)咨詢公司在咨詢項目中應(yīng)用最為廣泛的一種模式，通常由公司按不同行業(yè)分成各項目部，項目部內(nèi)又分成

專業(yè)處，公司的咨詢項目按專業(yè)不同分給相對應(yīng)的專業(yè)部門和專業(yè)處來完成。

職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有二種表現(xiàn)形式。一種是將一個

大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能

單元完成各方面的工作。

職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目

安排在公司某一職能部門內(nèi)部進(jìn)行，在這種情況下項目團(tuán)隊成員主要是由該職能部門人員組成。

(二)職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

(1)項目團(tuán)隊中各成員無后顧之憂。

(2)各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當(dāng)項目團(tuán)隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的

職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。

(3)當(dāng)項目全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，在項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。

(4)項目團(tuán)隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。

(5)有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。

(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點

(1)項目管理沒有正式的權(quán)威性。

(2)項目團(tuán)隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。

(3)對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。

(4)不利于不同職能部門的團(tuán)隊成員之間的交流。

(5)項目的發(fā)展空間容易受到限制。

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