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司空見慣的倒排進(jìn)度

摘錄的案例:

老板BB:今天是1.3日,到10.1我們必須完成AIX新產(chǎn)品的開發(fā),這個產(chǎn)品對公司很重要,具有最高的優(yōu)先級,這是最后的期限.

老板BB:我們分析階段要用多少時間?

項目成員:可是我們還不知道用戶的需求,無法確定分析需要時間

老板BB:假設(shè)需求就在你面前,你需要多少時間分析

項目成員:如果分析超過4.1日,我們是不可能完成后續(xù)任務(wù)的

項目Lead:我們會找到方法在4.1日完成所有分析

老板BB:那我們設(shè)計需要花多少時間?

項目成員:沒有分析需要時間估計,很難清楚設(shè)計需要時間

老板BB:假如你已經(jīng)做過了分析?

項目Lead:只剩下6個月的時間,設(shè)計最好不要超過3個月

老板BB:大家能夠同意這個時間,我很高興,好，4月1號前完成分析，7月1號前完成設(shè)計，那么你們有3個月的時間實現(xiàn)項目。這次會議是一個榜樣，它表明了我們新的協(xié)商和授權(quán)程序工作的有多么好?，F(xiàn)在，大家可以離開，開始工作了。我期望在下周前，可以在我的辦公桌上看到TQM(全面質(zhì)量管理)計劃以及QIT(質(zhì)量改進(jìn)團(tuán)隊)任命情況。

老板BB:記住，SEI下周要過來做一次評估。這是評估指南。你要把它讀一遍，記住它，然后把它撕碎。它告訴你如何回答SEI審計師問你的任何問題。它還告訴你在構(gòu)建過程中可以使用哪些部分內(nèi)容以及避免使用哪些部分內(nèi)容。到6月份時，我們會被確定為CMM3級機(jī)構(gòu)。

案例分析:

倒排進(jìn)度有時在受資源約束的時候是有效的進(jìn)度安排方法,當(dāng)在用戶需求無法明確的情況下卻下明確了產(chǎn)品交付時間,這樣倒排的進(jìn)度沒有任何意義,唯一的是給高層管理的心理安慰.倒排進(jìn)度好比用結(jié)論本身在證明著結(jié)論的正確性,它給我們帶來的最大迷惑就是已經(jīng)假設(shè)了結(jié)論的正確性,然后我們樂此不疲的在用這種未知的假設(shè)做著讓高層滿意的推論.

盲目樂觀,空乏的估算,不切實際的進(jìn)度,很多項目一開始就注定是死亡之旅.項目經(jīng)理不能領(lǐng)導(dǎo)項目成功,就只能成為項目失敗的替罪羊.項目經(jīng)理一開始對高層領(lǐng)導(dǎo)的盲目迎合和缺乏風(fēng)險意識,最終將使項目和自己受到沉重的代價.任何項目都有風(fēng)險,但對于耗無勝算的項目(按目標(biāo)完成概率<40%),最好的方法就是選擇離開,而不是項目失敗后再來找藉口,請記住選擇和方向很重要,我們在選擇前可以深思熟慮,選擇后則只有勇往直前.

過程很重要,好的過程有助于我們開發(fā)出好的產(chǎn)品.但在不切實際的進(jìn)度面前過程更加顯得蒼白無力.對進(jìn)度的恐慌迫使我們有強(qiáng)烈的意愿去達(dá)到各階段的目標(biāo)和里程碑,因為你和高層領(lǐng)導(dǎo)都清楚這樣一個事實,如果里程碑無法達(dá)到,你去告訴你的領(lǐng)導(dǎo)你嚴(yán)格的遵守了各個過程是多么沒有說服力的話語.而實際上你完全遵守過程執(zhí)行,往往減少后期大量的返工時間,更容易達(dá)成項目目標(biāo).不是過程不好,而是我們不夠成熟,我們需要的是盡可能早的暴露風(fēng)險和未知,這樣你才能安下心來長舒口氣.

重要片斷:

令你大為驚奇的是，現(xiàn)在要回答“當(dāng)用戶敲擊回車鍵時，系統(tǒng)應(yīng)該做什么?”這個問題，需要填寫15頁的表格和問答題。(華麗而無效的過程)

3.27號，距離分析完成還有一周時間，你們已經(jīng)產(chǎn)生了大量的文檔和圖示，但是你們對問題的分析卻和1月3號時一樣的淺薄。(交付物代表了什么?)

4.1日,奇跡發(fā)生了,你的上司給高層發(fā)郵件說明你們已經(jīng)成功的完成了分析階段.老板團(tuán)隊所表現(xiàn)出的不可思議的團(tuán)結(jié)和團(tuán)隊協(xié)作(盲目的樂觀)

有傳言說，一旦被SEI授予CMM3級，和BB同層以及更高層的管理者就可以得到豐厚的獎金.(權(quán)力和政治)

"如果我們要將設(shè)計詳細(xì)到代碼級的程度,我們?yōu)楹尾恢苯尤ゾ帉懘a呢?"

"因為那樣的話，你當(dāng)然就不是在設(shè)計了。而設(shè)計階段惟一允許做的事情就是設(shè)計."

評審會議很快就變成有關(guān)面向?qū)ο蟮囊饬x、分析和設(shè)計的定義以及何時使用聚合和關(guān)聯(lián)的爭論。(偏離主題的評審)

你告訴你的上司，這些變更意味著你需要對系統(tǒng)的大部分內(nèi)容進(jìn)行重新分析和重新設(shè)計,但是他卻說，“分析階段已經(jīng)結(jié)束。惟一允許做的事情是設(shè)計?，F(xiàn)在回去設(shè)計吧。”(死板的規(guī)程)

7月1號，另一個奇跡發(fā)生了!你完成了設(shè)計!一份無法反映真實需求的設(shè)計文檔.充斥著大量的類圖,模型和序列圖.(復(fù)雜而無用的模型)

你的上司雇傭了一個顧問來構(gòu)建一個計算所編寫的代碼行數(shù)的工具。他把一張很大的坐標(biāo)紙貼在墻上，在頂部標(biāo)出了數(shù)字1000000。每天他都會延長紅線來顯示增加了多少行代碼。(毫無意義的度量)

接著，他立刻閃現(xiàn)出了管理方面的洞察力，說，“我知道了!，任何一行代碼都不能超過20個字符。任何超過20個字符的代碼行必須得分成兩行或者更多的行??越多越好?，F(xiàn)有的所有代碼都必須按這個標(biāo)準(zhǔn)改寫。這會使我們的代碼行增加!”

拼湊、拼湊、拼湊還是拼湊。你和你的團(tuán)隊瘋狂地編碼。到8月1號，你的上司皺著眉頭看著墻上的坐標(biāo)紙，制定出了強(qiáng)制性的每周要工作50小時。(加班已不能解決問題)

最后，到3月份。經(jīng)過了大量的65小時工作周后。一個非常不可靠的版本完成了。實地使用時，錯誤的出現(xiàn)率非常高，技術(shù)支持人員對于發(fā)怒的客戶的抱怨和要求束手無策。所有人都不高興。(為時已晚)

4月，高層決定通過購買的方式來解決問題，他購買了由Rupert工業(yè)公司開發(fā)的產(chǎn)品的使用授權(quán)并重新銷售?？蛻舻呐鸨黄较⒘?，市場人員沾沾自喜，而你被解雇了。(替罪羊產(chǎn)生)

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