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某建筑企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢案例

一、A集團(tuán)簡介

A集團(tuán)成立前為政府行政事業(yè)單位，后轉(zhuǎn)為企業(yè)。經(jīng)過十年的快速發(fā)展，已成為以建筑工程承包為主業(yè)，外經(jīng)為輔，貿(mào)易、培訓(xùn)等業(yè)務(wù)并舉，集技術(shù)、管理、智力密集優(yōu)勢的大型企業(yè)集團(tuán)。

該集團(tuán)先后榮獲省政府重合同守信用單位、省建筑外經(jīng)十強(qiáng)企業(yè)、省建筑業(yè)最佳企業(yè)、省知名建設(shè)承包商、省工程建設(shè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)和省建筑業(yè)質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、科技進(jìn)步先進(jìn)單位等一系列榮譽(yù)稱號(hào)。

二、A集團(tuán)戰(zhàn)略問題診斷

鼎信咨詢企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目組入駐企業(yè)進(jìn)行深入分析和診斷，發(fā)現(xiàn)該集團(tuán)在業(yè)務(wù)快速發(fā)展的同時(shí)也面臨著進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，主要存在如下問題：

1. 戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏系統(tǒng)思考和措施保證。

集團(tuán)在建筑主業(yè)競爭日益激烈，利潤空間逐步縮小的情況下，對公司未來業(yè)務(wù)的發(fā)展方向進(jìn)行了一定的探討，但未能在公司上下形成戰(zhàn)略共識(shí)，戰(zhàn)略沒有進(jìn)行充分分解，無法落實(shí)到企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動(dòng)中，導(dǎo)致無法操作。

2. 對競爭環(huán)境缺乏全面、客觀的定量分析，盲目決策。

集團(tuán)未能對建筑行業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)研究，尤其是對各區(qū)域市場(包括國內(nèi)和國外市場)的競爭情況和市場潛力進(jìn)行分析，這導(dǎo)致集團(tuán)在競爭戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行時(shí)存在一定的盲目性。

3. 集團(tuán)管控體系不能有效運(yùn)行。

總部和分公司之間權(quán)、責(zé)、利界定不夠明確，總部管理部門授權(quán)不充分，分公司授權(quán)過度。由于建筑業(yè)務(wù)的區(qū)域性分布，管理中心和成本利潤中心存在一定的區(qū)域性分離，集團(tuán)和各分公司的定位存在一定的模糊性，如何在有效管控的前提下調(diào)動(dòng)各分公司的積極性成了公司管理的兩難問題。

4. 公司計(jì)劃進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，但缺乏相應(yīng)的運(yùn)營支持。

A集團(tuán)對進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)來拓展公司新的利潤增長點(diǎn)達(dá)成了一定的戰(zhàn)略共識(shí)，但在如何進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和職能的調(diào)整、資本運(yùn)營、人力資源等方面存在一定模糊的認(rèn)識(shí)，未能根據(jù)企業(yè)實(shí)際制定前瞻性的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。

5. 組織運(yùn)營效率不高，管理制度不夠系統(tǒng)和科學(xué)。

集團(tuán)對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一定的扁平化調(diào)整，但扁平化的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程存在脫節(jié)，沒有有效的制度和流程加以保證，制度執(zhí)行力不足，“人情大于制度”的現(xiàn)象仍然不同程度地存在。

三、咨詢思路

針對上述問題，A集團(tuán)委托鼎信咨詢?yōu)槠溥M(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略咨詢，以期澄清企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、明確企業(yè)發(fā)展方向、樹立企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、理清企業(yè)發(fā)展思路。

1. 通過專業(yè)的競爭分析模型對市場和行業(yè)競爭狀況進(jìn)行全面客觀的量化分析，分析A集團(tuán)的優(yōu)劣勢，總結(jié)建筑和房地產(chǎn)行業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，避免重蹈覆轍;

2. 分析企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅，確定企業(yè)核心資源和核心能力;

3. 對行業(yè)進(jìn)行關(guān)鍵成功要素分析，發(fā)現(xiàn)行業(yè)關(guān)鍵變化驅(qū)動(dòng)因素;

4. 確定公司的使命、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀，在此基礎(chǔ)上確定業(yè)務(wù)范圍和地域范圍，明確公司發(fā)展方向，確定公司的業(yè)務(wù)組合。

5. 在此基礎(chǔ)上詳細(xì)規(guī)劃公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，形成公司科學(xué)戰(zhàn)略體系，并制訂詳細(xì)的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃和監(jiān)督控制方法，確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

四、戰(zhàn)略咨詢方案概要

1、對A集團(tuán)現(xiàn)有的七類業(yè)務(wù)進(jìn)行歸類，明確各自的業(yè)務(wù)定位。

國內(nèi)工程總承包業(yè)務(wù)：成熟核心業(yè)務(wù)，做優(yōu)做強(qiáng);

國際工程：成熟核心業(yè)務(wù)，加快提升業(yè)務(wù)模式;

房地產(chǎn)業(yè)務(wù)：成長型業(yè)務(wù)，資源傾斜，穩(wěn)健發(fā)展;

國內(nèi)貿(mào)易：成長型業(yè)務(wù)，做大規(guī)模，提供融資支持;

建筑咨詢：潛力業(yè)務(wù)，形成差異化競爭優(yōu)勢;

物業(yè)管理：政策或福利性業(yè)務(wù)，有選擇發(fā)展;

培訓(xùn)業(yè)務(wù)：調(diào)整型業(yè)務(wù)，以對內(nèi)服務(wù)為主。

2、在明確各自業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，提出了各業(yè)務(wù)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措。

對國內(nèi)工程總承包業(yè)務(wù)，提出從資質(zhì)、技術(shù)、人才級(jí)、業(yè)務(wù)運(yùn)作模式等幾方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型，從單純的施工總承包過渡到工程總承包，并逐步向工程總承包管理型企業(yè)轉(zhuǎn)型;同時(shí)在業(yè)務(wù)拓展區(qū)域、具體工程類型和業(yè)主類型等方面提出了相應(yīng)的對策。

3、對A集團(tuán)多元化運(yùn)營過程當(dāng)中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了初步的分析。

多元化的業(yè)務(wù)組合會(huì)給A集團(tuán)在未來帶來一系列的風(fēng)險(xiǎn)，主要包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和人才風(fēng)險(xiǎn)等。

A集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)在充分理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，防范可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。而防范戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的最有效手段是建立基于公司戰(zhàn)略的能力平臺(tái)。

4、基于公司未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)。

在A集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，對公司組織架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，提出建立戰(zhàn)略管理中心、資產(chǎn)管理中心、人事行政中心和投資管理中心四大中心以支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

5、以公司總體戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定了相應(yīng)的職能戰(zhàn)略規(guī)劃。

制定的職能戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括人力資源、營銷、品牌等職能戰(zhàn)略規(guī)劃，以保證戰(zhàn)略的執(zhí)行能順利推進(jìn)。

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