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因人設崗險中取勝

在越來越倡導“精簡機構”、“減員增效”的今天，“因人設崗”幾乎成了人力資源領域的禁忌，無論是理論研究，還是事務操作，幾乎很少有人觸及。其實“因人設崗”并非“洪水猛獸”，如果運用得當，將對集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢人力資源，增強企業(yè)核心能力發(fā)揮巨大作用。本版組織了三個“因人設崗”的成功案例，供大家參考。運用“因人設崗”降低成本。在大多數情況下，組織機構臃腫、人員冗余，并不是因為“因人設崗”造成的，有時恰恰相反，是因為過分從組織流程、工作性質、部門分工等因素出發(fā)，缺乏對具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導致崗位設計泛濫，并且限制了人才的充分發(fā)展。

新組建企業(yè)的“因人設崗”

東湖集團是湖北境內的一家較有影響的啤酒生產企業(yè)，到2001年為止，已在全省先后設有五個生產廠。2001年，東湖集團又買下了湖北某市的一條啤酒生產線，實施改建并成立了分公司。

收購后，所有人事安排都由東湖集團自主安排，這對集團的人力資源管理層來說，壓力似乎要小了許多。很快，由集團人力資源總監(jiān)牽頭擬出了新廠的人力資源規(guī)劃，從組織架構來說，此次基本上是套用了其它五個分公司以往的作法，部門設置、崗位設計、人員規(guī)模等都沒有太多變化。

但這一規(guī)劃卻遭到了以董事長為代表的董事會的質疑：

一是本次收購成本已隱含了對原廠職工的安置費用，如何從人力資源規(guī)劃中將這部分成本節(jié)省下來，這是基本前提;

二是要顯示分公司今后贏利及發(fā)展的特點，人力資源規(guī)劃和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否從一開始就保持最低。雖然只有兩點，但成了HR部門的一項艱巨而持久的課題。因此，結構精簡，人員精干，成了分公司人力資源配置的基本要求。

如何精簡組織結構和人員方面，具有代表性的是現分公司管理部唐經理的職位設計與任命過程，分公司的高層管理者仍實行優(yōu)先從集團成員中委派的方式，唐經理原是東湖集團的人力資源高級主管，在委派中，通過集團管理層和唐的溝通得知，他很愿意去嘗試分公司人力資源部經理這一職位，但他還是有些顧慮：

一是分公司的人力資源部經理的職級和報酬比他現在職位超出不了多少;

二是分公司無論是從個人能力提升還是發(fā)展機會等方面來說，可能還比不上在集團總部。采集者退散

管理層在綜合考慮唐的這些顧慮后，也對他的資質和能力作了全面分析，唐經理在集團工作近十二年，并且已取得MBA學位。對他在集團近十二年來的工作成績及表現，管理層也作了詳細回顧，集中各層員工的反映，唐經理被普遍看好。他在集團的工作經歷、能力層次、發(fā)展?jié)摿σ步o了管理層一個啟迪：將在其它分公司通行的人力資源部、行政部、財務部合并為一，由唐負責。經過充分論證、對他的能力綜合測評，最后確定設為管理部，任命唐為管理部經理。通過綜合平衡其職位權責及報酬體系，他也十分滿意。

用同樣的方式，東湖集團針對分公司的“目標員工”“量身定做”了多個職位，并且大部分是高層管理和核心技術崗位，這一下來，公司的人力資源成本大大低于同層次的其它分公司，并且，這樣相對集中地管理各個崗位，工作流程更顯得簡捷高效。因此，東湖集團計劃在兩年之內在集團上下及其它分公司全部推行分公司這一機構、崗位設置模式。

在組織變革過程中，HR可以進一步結合企業(yè)的人力資源狀況，對職位進行全面分析，基于“能者多勞”的觀點，打破“概念”限制，精簡地、綜合地安排工作崗位，這樣不僅可以降低人力成本，也利于員工充分發(fā)揮能力，起到“工作豐富化”和“工作擴大化”的激勵效應，同時也將有利于企業(yè)人力資源的保持和發(fā)展。

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（責任編輯：中大編輯）

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