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區(qū)域事業(yè)部

2002年3月11日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺，樂百氏按地域分為五大塊：西南、中南、華東、北方和華北。

這次架構(gòu)改革距上次僅僅7個多月的時間，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，速度之所以這樣快，其中一個重要原因還是達(dá)能的全國戰(zhàn)略思路在操縱著這次變革。環(huán)球,網(wǎng)校隨著達(dá)能旗下產(chǎn)品的不斷增多，它也在尋求一種更能整合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷售資源的最佳方法，來改變許多品牌因為虧本，反而成為它的負(fù)擔(dān)的局面。據(jù)可靠消息，達(dá)能為了加強(qiáng)對自己絕對控股的樂百氏的支持，要求樂百氏扮演更加重要的角色，甚至欲將其它如深圳益力、上海梅林正廣和、廣州怡寶等在外地的工廠和銷售渠道交由樂百氏托管。

并且，除了上述一些已收購的品牌，達(dá)能的收購行動遠(yuǎn)未停止，前不久，達(dá)能將持有豪門啤酒和武漢東西湖啤酒分別62.2%和54.2%的股份轉(zhuǎn)讓給環(huán)球,網(wǎng)校華潤;華潤則以桃報李，心甘情愿讓達(dá)能收購其旗下的怡寶公司。

然而，正如達(dá)能一位高層人士所說，這還只是它欲將中國水市場進(jìn)一步控制在自己手中的一個很小的行動計劃。據(jù)一些媒體報道，達(dá)能已將觸角伸到了許多地方品牌。

樂百氏也因擁有良好、穩(wěn)定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，使達(dá)能委以重任，它在中國市場上的戰(zhàn)略地位將愈來愈重要。隨著樂百氏托管的產(chǎn)品增多，每個市場的產(chǎn)環(huán)球,網(wǎng)校品更加復(fù)雜、各種產(chǎn)品的銷售情況各不相同。原來的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對客戶的變化需求反應(yīng)不再迅速，很快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制，這種以工廠為中心、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生。因為它將更有助于了解消費者的需求，能更靈活的進(jìn)行品牌定位。

其次，區(qū)域事業(yè)部將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀念。負(fù)責(zé)人注重利潤的追求，使決策和運營更加貼近市場，對市場形勢和客戶需求做出快速預(yù)測環(huán)球,網(wǎng)校和反應(yīng)，加強(qiáng)了區(qū)域的市場主動權(quán)和競爭力，對資源的調(diào)控更為快捷和趨于合理。同時，讓總部從日常業(yè)務(wù)中脫離出來，多進(jìn)行一些宏觀性的戰(zhàn)略決策。換句話說，原來的樂百氏只有何伯權(quán)一人是企業(yè)家，現(xiàn)在的樂百氏可以造就五個甚至更多有全局觀念的企業(yè)家。

有業(yè)內(nèi)人士開玩笑說，善于資本運作的達(dá)能將樂百氏一分為五之后，如果到了一定的時候，它可以把其中的任何一個事業(yè)部單獨轉(zhuǎn)讓，既靈活，并且環(huán)球,網(wǎng)校分開賣比整體賣更賺錢。

但達(dá)能一位高層人士矢口否認(rèn)環(huán)球,網(wǎng)校這種說法，他認(rèn)為，因為“水”是達(dá)能的三大主業(yè)(其余二項是乳制品和餅干)之一，達(dá)能只有加強(qiáng)水市場的投資力度和資源整合，沒有理由把自己的主業(yè)都賣掉。

當(dāng)然，這次改革還有一個不容忽視的原因，那就是隨著領(lǐng)導(dǎo)的更替，特別是前者是有極強(qiáng)影響力的何伯權(quán)，他與其他四位創(chuàng)業(yè)者親密無間的合作一直被業(yè)內(nèi)和傳媒傳為美談，何伯權(quán)的名字一直與樂百氏緊密相連。何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)元老在樂百氏的關(guān)系錯綜復(fù)雜，根深蒂固，他們這些高層領(lǐng)導(dǎo)的出局，肯定在樂百氏內(nèi)部布下一層陰影，帶來一些消極因素。新的領(lǐng)導(dǎo)上任后，不得不采取一些有效的措施改變這種被動局面。組織架構(gòu)的重新調(diào)整，必然會導(dǎo)致各種人事關(guān)系、職位的變動，所謂“一朝天子一朝臣”，新的領(lǐng)導(dǎo)把老的人才重新分配，把渙散的人心收攏，盡快擺脫“何伯權(quán)時代”的陰影，提出新的發(fā)展方向，有利于增強(qiáng)公司的凝聚力。

事實證明，樂百氏人并未受這次“樂百氏地震”的高層領(lǐng)導(dǎo)更替事件的影響，沒有外界想象中的動蕩和沖突，順利進(jìn)入了“秦鵬時代”。

3月16日西南事業(yè)部會議開完后的當(dāng)天晚上，幾位核心人士聚到一起，他們?yōu)檫@種給予了他們更多自主權(quán)的架構(gòu)模式感到興奮，無不摩拳擦掌，對今年能取得更好的業(yè)績充滿信心。

【點評】

時下商界有一句培養(yǎng)競爭優(yōu)勢的話：“小就是大”，也就是說，在大企業(yè)中培養(yǎng)小企業(yè)的企業(yè)精神，使每個員工成為企業(yè)家。“摧毀”大企業(yè)，把他們分散成一個脫體小企業(yè)，打破部門界限、層次扁平化、下放決策權(quán)、這是保持競爭優(yōu)勢的重要途徑。但在開始實施時，對人才的要求較高。樂百氏當(dāng)機(jī)立斷，走出了關(guān)鍵的一步，當(dāng)然，實施后的效果究竟如何，還必須經(jīng)過一段時間的檢驗。

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