第五章 財務(wù)管理咨詢

5.1 財務(wù)是企業(yè)再生產(chǎn)過程中客觀存在的資金運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系?！?/p>

5.2 企業(yè)資金運動動態(tài)表現(xiàn)的現(xiàn)金流動，又可進(jìn)一步區(qū)分為以下三種類型：第一，經(jīng)營性現(xiàn)金流動。第二，投資性現(xiàn)金流動。第三，籌(融)資性現(xiàn)金流動。

5.3 財務(wù)管理咨詢的作用：1.提升企業(yè)價值2.培養(yǎng)財務(wù)人才3.提高社會資源配置效率

5.4 財務(wù)管理活動的內(nèi)容: 1.財務(wù)治理活動; 2.融資管理活動;3.財務(wù)控制管理活動; 4.營運資本管理活動5.投資管理活動;投資活動是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的延續(xù)。投資包括項目投資、金融投資和并購重組等。6.利潤管理活動;7會計管理活動

5.5 財務(wù)管理咨詢內(nèi)容：1.財務(wù)管理系統(tǒng) 包括：財務(wù)管理子系統(tǒng)建設(shè)、母子企業(yè)財務(wù)控制、財務(wù)體制優(yōu)化設(shè)計、內(nèi)部控制制度設(shè)計、內(nèi)部審計、會計信息系統(tǒng)優(yōu)化、財務(wù)管理流程再造等內(nèi)容。 2.融資管理 包括：企業(yè)上市融資設(shè)計及輔導(dǎo)、企業(yè)融資渠道設(shè)計及代理、現(xiàn)金流量管理、運營資本管理等內(nèi)容。 3.投資管理 包括：投資規(guī)劃、委托理財設(shè)計及代理、并購重組設(shè)計及輔導(dǎo)等內(nèi)容。 4.控制管理 包括：成本管理、全面預(yù)算管理、資源管理、ERP實施輔導(dǎo)、全面績效管理、薪酬設(shè)計、價格管理等內(nèi)容。 5。利潤管理 包括：盈余管理、稅收籌劃、股利政策設(shè)計等內(nèi)容。 6.綜合管理 包括：財務(wù)管理戰(zhàn)略、財務(wù)風(fēng)險管理、企業(yè)評價等內(nèi)容。

5.6 財務(wù)分析的一般分析方法:比較分析法、結(jié)構(gòu)分析法、趨勢分析法(水平分析法)、比率分析法、因素分析法

5.7 財務(wù)分析的綜合分析方法：

1 本量利分析 成本、產(chǎn)量和利潤間關(guān)系的分析。

2 雷達(dá)圖分析 亦稱綜合財務(wù)比率分析圖法、戴布拉圖、蜘蛛圖。計算綜合企業(yè)的收益性、生產(chǎn)性、流動性、安全性和成長性五項內(nèi)容。 ````````````````

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的評價：

——當(dāng)企業(yè)的五性指標(biāo)值都處于標(biāo)準(zhǔn)線(同行業(yè)平均值)外側(cè)，并接近最大圓時，則企業(yè)應(yīng)視為穩(wěn)定理想性。

——當(dāng)企業(yè)的收益性、流動性、安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為保守型。

——當(dāng)企業(yè)安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為成長型。

——當(dāng)企業(yè)安全性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為特殊型。

——當(dāng)企業(yè)收益性、流動性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為積極擴大型。

——當(dāng)企業(yè)安全性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)面時，則企業(yè)應(yīng)視為積極安全型。

——當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)性、成長性指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，而其他指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為活動型。

——當(dāng)企業(yè)所有的指標(biāo)值都處于標(biāo)準(zhǔn)線內(nèi)側(cè)時，則企業(yè)應(yīng)視為均衡縮小型。

3 杜邦財務(wù)分析體系 是利用財務(wù)評價指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合效益進(jìn)行分析和評價的一種方法。杜邦財務(wù)分析體系的分析對象是企業(yè)自有資金利潤率的實際值與當(dāng)期的計劃值或上期實際值的差異，即自有資金利潤率的增減額。自有資金利潤率也稱為自有資金本利潤率、凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)報酬率等，其計算公式如下所示。

素有者權(quán)益利潤率=凈利潤/所有者權(quán)益X100%

=(凈利潤/銷售收人凈額) X(銷售收入凈額/總資產(chǎn))/(所有者權(quán)益/總資產(chǎn))

=(凈利潤/銷售收入凈額) X(銷售收入凈額/總資產(chǎn))/[1—(負(fù)債/總資產(chǎn))]

4 綜合系數(shù)分析 是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況進(jìn)行綜合性分析和評價的一種方法。它是利用財務(wù)指標(biāo)并且對每個指標(biāo)賦予一定的評價比重系數(shù)對企業(yè)的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力的大小進(jìn)行計算，根據(jù)總評分?jǐn)?shù)對企業(yè)進(jìn)行綜合性分析和評價的方法。若總分≥100分說明企業(yè)上述的綜合能力較好，在同行業(yè)平均水平以上;若總分<100分，則說明企業(yè)在某些方面存在問題。

5.7 成本管理包括成本核算、成本控制和成本分析

5.8 成本是為了取得經(jīng)濟(jì)資源而付出的代價，其可以分成實際成本和機會成本。

5.9費用是指為了取得某一會計期間的收入而對所掌握或控制資源的耗費。費用有廣義和狹義兩種解釋，廣義的費用包含企業(yè)各種費用和損失;狹義的費用只包含為獲取營業(yè)收入，即提供商品或勞務(wù)而發(fā)生的耗費，故而不包含損失。

5.10 成本費用按經(jīng)濟(jì)用途分為：1生產(chǎn)費用是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中由于生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種成本性耗費，其包括可以計入產(chǎn)品成本的以下項目：(1)直接材料，指直接用于產(chǎn)品生產(chǎn)并構(gòu)成產(chǎn)品實體的各種原材料、外購半成品以及有助于產(chǎn)品形成的輔助材料、動力、包裝物和其他直接材料。(2)直接人工。(3)制造費用。包括生產(chǎn)管理人員工資、職工福利費、折舊費、租賃費、水電費、低值易耗品消耗、差旅費以及其他制造費用。2期間費用是指企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而產(chǎn)生的各種費用，其包括：(1)管理費用，指企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動的費用。(2)銷售費用，指企業(yè)在銷售產(chǎn)品、自制半成品和工業(yè)性勞務(wù)等過程中發(fā)生的各種費用及專設(shè)銷售機構(gòu)的各項經(jīng)費。(3)財務(wù)費用，指企業(yè)籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金而發(fā)生的費用。

5.11 成本核算方法：①品種法 適合大批量、單步驟生產(chǎn)企業(yè)，如發(fā)電、采掘業(yè);②分批法(訂單法) 適用單件、小批量生產(chǎn)企業(yè);③分步法 適用大批量、多步驟、多階段生產(chǎn)企業(yè)，如冶金、紡織、造紙;④分類法 適用產(chǎn)品品種規(guī)格繁多且可按標(biāo)準(zhǔn)分類的企業(yè)，如鞋廠、軋鋼廠;⑤ABC法

5.12 成本分析方法主要有對比分析法、連鎖分析法、相關(guān)分析法

5.13 一般性成本控制：

1 標(biāo)準(zhǔn)成本控制法 是指為達(dá)成某一目標(biāo)預(yù)計應(yīng)耗用的資源的成本。

2 目標(biāo)成本控制法 是一種具有市場意義的成本規(guī)劃，是產(chǎn)品生命周期的起點，其使得成本成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是消極后果。

目標(biāo)成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的區(qū)別有以下兩點：第一，標(biāo)準(zhǔn)成本是20世紀(jì)初出現(xiàn)的，是科學(xué)管理的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化思想和成本管理結(jié)合的產(chǎn)物。第二，目標(biāo)成本是20世紀(jì)50年代出現(xiàn)的，是成本管理和目標(biāo)管理結(jié)合的產(chǎn)物，強調(diào)對成本實行目標(biāo)管理。

5.14 戰(zhàn)略性成本控制：作業(yè)成本控制、供應(yīng)鏈成本控制、質(zhì)量成本控制、環(huán)境成本控制、生產(chǎn)周期成本控制、責(zé)任成本控制等。

5.15 成本管理環(huán)境分析 1 環(huán)境分析因素： 企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。2 環(huán)境分析方法：可以采用價值鏈方法，即對企業(yè)完整的價值鏈體系進(jìn)行剖析，找出企業(yè)價值增長點，發(fā)現(xiàn)增值活動和非增值活動。

5.16 目標(biāo)成本確定的基本步驟：(1)目標(biāo)成本的初步測算;(2)目標(biāo)成本的可行性分析;(3)目標(biāo)成本的分解。

5.17 全面預(yù)算管理特點 1.全面性。包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。2.全員性。3.全程性。4.戰(zhàn)略導(dǎo)向性。

5.18 預(yù)算管理目標(biāo)：①財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)效果指標(biāo)：經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)、利潤總額、息稅前利潤(EBIT)、營業(yè)收入、營業(yè)現(xiàn)金流量、成本費用等;財務(wù)效率指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率(ROE)、總資產(chǎn)報酬率(ROA)、銷售利潤率等。②非財務(wù)指標(biāo)，指衡量企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營和滿足客戶需要的能力。

5.19 選擇預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的基本原則：①預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，具備戰(zhàn)略導(dǎo)向;②預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須促使企業(yè)關(guān)注財務(wù)目標(biāo)，重視財務(wù)實績，同時，兼顧企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果;③預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須與該責(zé)任中心的權(quán)責(zé)相適應(yīng)，體現(xiàn)該責(zé)任中心的管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績;④預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系必須科學(xué)、合理，各指標(biāo)之間在涵蓋的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容上不得重復(fù)，并應(yīng)做到短期效益與長期效益相結(jié)合，尤應(yīng)注重設(shè)計反映長期效益指標(biāo);⑤預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)必須簡便易行，指標(biāo)的個數(shù)不能太多，定義要準(zhǔn)確，指標(biāo)的計算應(yīng)力求簡單，且其計算所依據(jù)的資料在企業(yè)現(xiàn)有核算資料中應(yīng)能取得。

5.20 確定預(yù)算目標(biāo)期望值的方法: ①基數(shù)加成法。②效益系數(shù)法。③因素分析法。④目標(biāo)導(dǎo)向法。⑤聯(lián)合確定基數(shù)法

5.21 預(yù)算主題是本預(yù)算期內(nèi)企業(yè)生存與發(fā)展要解決的核心問題。企業(yè)通?？蛇x擇的預(yù)算主題包括：支撐企業(yè)戰(zhàn)略、支持市場拓展、控制成本費用、提高運營效率、優(yōu)化資源配置、控制企業(yè)風(fēng)險、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、完善內(nèi)部治理等

5.22 預(yù)算主題選擇表

5.23 全面預(yù)算管理組織體系一般由三級機構(gòu)構(gòu)成

(1)預(yù)算管理委員會 最高權(quán)力機構(gòu)，一般由企業(yè)的董事長或總經(jīng)理任主任委員，并吸納各重要職能部門經(jīng)理或主管組成。預(yù)算管理委員會的人員組成應(yīng)堅持：第一，權(quán)威性原則，第二，全面代表性原則，第三，效率性原則。

預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)包括以下幾項：負(fù)責(zé)向董事會建議年度預(yù)算目標(biāo);負(fù)責(zé)確定預(yù)算范圍，修訂責(zé)任中心的劃分;綜合平衡年度預(yù)算(草案)，并提交董事會審議;對年度預(yù)算(方案)進(jìn)行分解和落實;負(fù)責(zé)預(yù)算調(diào)整和預(yù)算仲裁;制訂有關(guān)預(yù)算管理的政策、規(guī)定和制度等相關(guān)文件;接受預(yù)算與實際比較的定期預(yù)算報告，在認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的建議。

(2)預(yù)算管理辦公室 是企業(yè)管理預(yù)算事項的專職機構(gòu)，承擔(dān)處理與預(yù)算相關(guān)的日常事務(wù)的職能。

(3)預(yù)算責(zé)任組織 本著高效、經(jīng)濟(jì)、權(quán)責(zé)分明的原則來建立。①利潤中心。包括企業(yè)整體、事業(yè)體、子企業(yè)、企業(yè)部門等。②收人中心。包括銷售部門、銷售企業(yè)、銷售單位等。③費用中心。④成本中心。包括工廠或車間。⑤投資中心

5.24 預(yù)算管理流程主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算追加、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算仲裁等。

5.25 內(nèi)部控制COSO綜合架構(gòu)和要素： (1)控制環(huán)境 控制環(huán)境是其他內(nèi)部控制制度組成部分的基礎(chǔ);(2)風(fēng)險評估;(3)控制活動;(4)信息和溝通;(5)監(jiān)督

5.26 內(nèi)部控制目標(biāo)：達(dá)到財務(wù)報告的可靠性、實現(xiàn)經(jīng)營活動的效率和效果、遵循相關(guān)法律法規(guī)。

5.27 內(nèi)部控制原則：全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益原則。

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（責(zé)任編輯：fky）

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