第三章 組織咨詢

3.1 組織:是為了實現(xiàn)共同目標,建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責與權(quán)利關(guān)系系統(tǒng).

3.2 組織的特征:共同目標、分工合作、責權(quán)系統(tǒng)、社會技術(shù)系統(tǒng)。

3.3 組織變革的原因：一是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，如經(jīng)濟增長速度變化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、政府經(jīng)濟政策調(diào)整、科學技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品工藝變革等;二是企業(yè)內(nèi)部條件變化，包括：技術(shù)條件變化、人員條件變化、管理條件變化、企業(yè)本身成長的要求。

3.4 組織變革過程：解凍(焦點在于確定變革基調(diào))、變革(是個認知過程，由獲得新的概念和信息得以完成)、再凍結(jié)(使新的態(tài)度與行為固定下來)。

3.5 組織發(fā)展的特征：1. 是深層次長期的變革，體現(xiàn)出非常強的價值導向;2. 是一個評估與改進的循環(huán);3. 是一個漸進的動態(tài)過程;4. 以有計劃的再教育手段實現(xiàn)變革的策略;5.具有明確的目標與計劃性。

3.6 組織咨詢的程序：一般分為調(diào)研診斷(解凍)、方案設(shè)計(行動)、輔導實施(再凍結(jié))

3.7 組織咨詢方案包括：公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、集團管控模式設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程與制度體系設(shè)計等。

3.8 我國組織咨詢的需求類型：因企業(yè)改制而引發(fā)、因規(guī)模化擴張而引發(fā)、因并購重組而引發(fā)、因企業(yè)轉(zhuǎn)型而引發(fā)。

3.9 組織診斷的原則：戰(zhàn)略導向、業(yè)績導向、過程導向

3.10 組織診斷的核心思想：1. 組織是一個有機的整體;2. 心態(tài)和角色是組織的靈魂;3. 流程是組織運營的核心;4. 工具是推動流程運轉(zhuǎn)的保障;5.提升組織績效是一個系統(tǒng)工程。

3.11 組織診斷的基本內(nèi)容與工具

1. 心態(tài) (第一要素)包括范圍和強度兩個維度，范圍維度包含組織層一個層面;強度維度可以分為態(tài)度、激情、信念三個等級，包含組織層、團隊層和人員層三個層面。

2.工具 (第二要素)包括管理工具和業(yè)務(wù)工具兩個維度，工具要素是指企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中為達成戰(zhàn)略目標所使用的核心技術(shù)、手段及關(guān)鍵管理方法或管理藝術(shù)。分為非專業(yè)化、專業(yè)化和高度專業(yè)化三個等級;人為組織層、團隊層和人員層三個層面。

3.角色 (第三要素)包括內(nèi)部角色和外部角色，分為五個等級，外部角色包括組織層一個層面，內(nèi)部角色包括團隊層和人員層兩個層面。

4.流程 (第四要素)是組織效能的主動力，是其他三個要素得發(fā)發(fā)揮的載體，可分為戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程三個維度，每個維度包含組織層和團隊層兩個層面。

3.12 戰(zhàn)略決定流程、流程決定結(jié)構(gòu)

3.13 公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的內(nèi)容：建立一個結(jié)構(gòu)—治理結(jié)構(gòu)(即股東會、董事會、監(jiān)事會)和建立一套機制—治理機制(三會的運行規(guī)則)

3.14 國有企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題：1. 所有者代表缺位;2. 關(guān)聯(lián)交易;3. 股權(quán)過于集中;4. 內(nèi)部人控制;5. 經(jīng)理人員的激勵與約束失效;6. 公司黨委會與公司法人治理結(jié)構(gòu)存在矛盾。

3.15 民營企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題：1. 產(chǎn)權(quán)問題;2. 一股獨大問題;3.關(guān)鍵控制人問題。

3.16 我國企業(yè)集團化管理面臨的問題：1.各自為政，資源分散;2.鞭長莫及，風險加大;3.缺乏標準，管理無序;4.流程冗長，動作低效。

3.17 集團管控模式的類型(P178)：

1. 財務(wù)管控型 以財務(wù)指標管理，關(guān)注投資回報，主要手段為財務(wù)控制及法人治理結(jié)構(gòu)安排，是一各典型的分權(quán)管控模式。一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)。

優(yōu)點：1.產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體;2.投資機制靈活有效，子公司發(fā)展得好，可增持;3.母公司可專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司間矛盾。

缺點：1.控制距離過長，信息反饋不順暢;2.信息不對稱，難以實施有效的控制;3.子公司易產(chǎn)生內(nèi)部人控制;4.目標易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。

2.戰(zhàn)略管控型 以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制、人力資源控制。是介于集權(quán)與分權(quán)間的管控模式，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。

優(yōu)點：

缺點：

3.操作管控型 對下屬公司經(jīng)營動作直接管理，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營行業(yè)的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要手段包括財務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。

4.戰(zhàn)略操作型、5.戰(zhàn)略財務(wù)型

3.18 影響集團管控模式選擇的因素：1.業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略;2.業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略;3.業(yè)務(wù)管理的成熟度;4.業(yè)務(wù)的區(qū)域布局;5.資源關(guān)聯(lián)度;6.集團總部的管理能力;7.信息化水平;8.企業(yè)文化。

3.19 一般，集團總部可通過四種方式為集團創(chuàng)造價值：1.對業(yè)務(wù)組合的管理(一般通過戰(zhàn)略和投資功能來實現(xiàn));2.對成員單位的管理(通過預算、財務(wù)、人力資源管理功能來實現(xiàn));3.對協(xié)同效應(yīng)的管理;4.總部的共享支持和服務(wù)。

3.20 職責劃分：

1.集團總部 定位：上層宏觀調(diào)控中心、戰(zhàn)略管控中心、投融資決策中心。

2.戰(zhàn)略經(jīng)營單元/事業(yè)部 定位：業(yè)務(wù)決策中心、業(yè)務(wù)管理中心、利潤中心、公司利益在本事業(yè)部的代表。

3.分(子)公司 定位：業(yè)務(wù)動作層、利潤分解指標考核、成本中心考核。

3.21 權(quán)限劃分：1.知情權(quán) 行使方式：備案、通根、查詢、參會等;2.建議權(quán) 行使方式：提議、提案、推薦等;3.審核權(quán) 行使方式：審查、核對、審議、會簽等;4.決策權(quán) 行使方式：決定、批準、裁決、否決等。

3.22 責權(quán)劃分原則：可控原則、對等原則、統(tǒng)一指揮、分層決策(重大事項會議決策)

3.23 集團管控流程，是指戰(zhàn)略、投資、預算、經(jīng)營考核、人力資源、信息化管理3大流程。

3.24 集團管控模式設(shè)計咨詢的程序：1. 集團戰(zhàn)略梳理;2.管控模式的選擇;3.責權(quán)體系(集分權(quán))設(shè)計;4.核心管控流程設(shè)計。

3.25 確定管控模式類型的主要方法和工具：戰(zhàn)略梳理工具、管控模式評估工具。

3.26 組織結(jié)構(gòu)可分為法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)兩類。

3.27 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括兩條主線：縱向?qū)蛹夐g的控制機制、橫向職能間的協(xié)調(diào)機制;三個階段：結(jié)構(gòu)類型的選擇、職能的設(shè)置、職位的設(shè)計。

3.28 組織結(jié)構(gòu)類型 P191：1.職能型結(jié)構(gòu) 按職能組合，優(yōu)點是促進了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為主要特征知識和技能實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟。缺點是由于縱向命令鏈過長所致的對外界環(huán)境變化的反應(yīng)較遲鈍。2.事業(yè)部結(jié)構(gòu) 又稱產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位，適合于采取多元化戰(zhàn)略的大型組織的結(jié)構(gòu)。最突出的特點是按組織的產(chǎn)品分類來進行部門分類和組合。缺點是組織失去了規(guī)模經(jīng)濟，跨產(chǎn)品的協(xié)調(diào)難以實現(xiàn)，技術(shù)專業(yè)化的缺失。3.區(qū)域型結(jié)構(gòu) 組織能適應(yīng)所服務(wù)地區(qū)特殊需要，員工會認同地區(qū)目標。4.橫向型結(jié)構(gòu) 較新，是按核心流程來組織員工的。優(yōu)點是增進了協(xié)調(diào)，能極大地提高公司的靈活性和對顧客需要的反應(yīng)能力。缺點是可能對組織帶來損害。5.矩陳型結(jié)構(gòu) 適用于技術(shù)專長及產(chǎn)品創(chuàng)新和變革都對實現(xiàn)組織目標有重要影響的場合，其特點是同時使用產(chǎn)品事業(yè)部和職能結(jié)構(gòu)。優(yōu)點是能滿足客戶的雙重要求，資源配靈活。缺點是員工易產(chǎn)生無所適從和混亂感。6.混合型結(jié)構(gòu)

3.29 組織設(shè)計的基本程序：組織結(jié)構(gòu)類型選擇、集分權(quán)管理模式設(shè)計、組織職能設(shè)置

3.30 組織設(shè)計的基本原則：精簡、高效、制衡

3.31 職能分解過程中，要遵循以下幾個原則：完全窮盡、相互獨立、業(yè)務(wù)活動的可操作性。

3.32 組織類型選擇，一般以戰(zhàn)略需求為主，環(huán)境需求次之，技術(shù)特征其次，生命周期最次。

3.33 職位設(shè)計的方法有：組織分析法、關(guān)鍵使命法、流程優(yōu)化法、行業(yè)標竿法等。

3.34 管理幅度的設(shè)定需要根據(jù)管理人員的管理能力、工作內(nèi)容的復雜程度和多樣性、下屬人員的成熟程度來確定。

3.35 有效的流程制度體系設(shè)計，需要實現(xiàn)以下目標：1. 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的持續(xù)實現(xiàn);2.提升組織的動作效率，實現(xiàn)管理的一致性;3.實現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變;4.構(gòu)建有競爭力的管理平臺;5.實現(xiàn)客戶的高度滿意;6.組織內(nèi)部文化轉(zhuǎn)變。

3.36 流程優(yōu)化與設(shè)計咨詢過程分為：1. 對現(xiàn)有流程進行梳理分析，分為理解現(xiàn)有流程、繪制現(xiàn)有流程、建立流程體系框架、確定關(guān)鍵流程、關(guān)鍵流程診斷五個環(huán)節(jié)。2. 對關(guān)鍵流程進行優(yōu)化設(shè)計，分為系統(tǒng)化改造現(xiàn)有流程、全新設(shè)計新流程。3. 流程規(guī)范編寫。

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（責任編輯：fky）

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