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3月15日，身兼樂百氏總裁的達能中國區(qū)總裁秦鵬悄然潛入成都，召集了西南事業(yè)部的核心人員：云南、貴州、四川及重慶四地樂百氏分公司的負責人，開了一個為期二天的會議。此舉意味著樂百氏在3月11日出臺的區(qū)域事業(yè)部制架構正式拉開運營帷幕。

區(qū)域事業(yè)部將樂百氏劃分五大“藩地”：西南、中南、華東、北方和華北，每個事業(yè)部都成了一個“小樂百氏”，從生產到銷售都將建立起一套自己的獨立體系。每個事業(yè)部將緊緊抓住本地區(qū)各種產品的消費習慣，迅速對市場變化做出反應，靈活調整生產計劃。

自此，在樂百氏的歷史上，經歷了三種業(yè)態(tài)的架構模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售;從2001年8月到2002年3月，實施了產品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎，實現了組織結構變革中的平穩(wěn)過渡。

架構調整無疑是一個公司的重大戰(zhàn)略轉變，也必然是外界甚至內部的各種環(huán)境變化促成的。

值得令人關注的是，樂百氏在不到8個月的時間里，就進行了兩次架構調整，原因何在?

直線職能制

樂百氏創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權等五個年輕人租用“樂百氏”商標開始創(chuàng)業(yè)。據樂百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權等與公司環(huán)球,網校的每個員工都保持一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感覺得到，樂百氏就是一個大家庭，“有福同享，有難同當”，公司的凝聚力很強。這時采用直線職能制這種架構模式，使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。

12年間，五位創(chuàng)始人不但使樂百氏從一個投資不足百萬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個名不見經傳的地方小品牌培育成中國馳名商標。

然而，隨著樂百氏的壯大，原來的組織結構顯得有點力不從心。此時，再按前面那位高層人士的話說，何伯權不可能再與公司的每一個員工同吃同住，原來的領導方式發(fā)生了變化，起不到原有的作用。何伯權有些迷茫了。

特別自2000年3月與法國最大的食品飲料集團達能簽訂合作協(xié)議，并由達能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無疑。為了完成銷售任務，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產品就沒人下功夫，這對新產品成熟非常環(huán)球,網校不利。更糟糕的是，由于生產部門只對質量和成本負責，銷售部門只對銷售額和費用負責，各部門都不承擔利潤責任，其結果就變成了整個集團只有何伯權一個人對利潤負責。

近幾年來，樂百氏的銷售額直線下降，有著50年國際運作經驗的達能肯定不愿看到這種局面，因此，尋求變化勢在必行，其中組織架構的改革就是為適應新形勢的舉措之一。

點評：穩(wěn)定性的戰(zhàn)略是組織在市場條件和競爭環(huán)境很少發(fā)生重大變化的時候，所普遍采用的一種戰(zhàn)略。以職能部門劃分工作任務，實行集權式決策，控制跨度狹窄，通過“命令鏈”進行經營決策來維持日常的組織運行。其優(yōu)點是能夠實現規(guī)模經營，使組織資源充分利用;對中低層管理人員的創(chuàng)新能力，決策水平，工作經驗要求較低，可以節(jié)約溝通和協(xié)調成本;易實行標準化操作和高度的正規(guī)化經營;決策權的集中可在某種程度上提高決策的時效性。這種結構對于樂百氏初創(chuàng)之時，再恰當不過。

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