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因人設(shè)崗險(xiǎn)中取勝

在越來越倡導(dǎo)“精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)”、“減員增效”的今天，“因人設(shè)崗”幾乎成了人力資源領(lǐng)域的禁忌，無論是理論研究，還是事務(wù)操作，幾乎很少有人觸及。其實(shí)“因人設(shè)崗”并非“洪水猛獸”，如果運(yùn)用得當(dāng)，將對(duì)集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢(shì)人力資源，增強(qiáng)企業(yè)核心能力發(fā)揮巨大作用。本版組織了三個(gè)“因人設(shè)崗”的成功案例，供大家參考。運(yùn)用“因人設(shè)崗”降低成本。在大多數(shù)情況下，組織機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余，并不是因?yàn)?ldquo;因人設(shè)崗”造成的，有時(shí)恰恰相反，是因?yàn)檫^分從組織流程、工作性質(zhì)、部門分工等因素出發(fā)，缺乏對(duì)具體人力資源的分析，從而形成不合理的工作分析和職位描述，導(dǎo)致崗位設(shè)計(jì)泛濫，并且限制了人才的充分發(fā)展。

1.新組建企業(yè)的“因人設(shè)崗”

東湖集團(tuán)是湖北境內(nèi)的一家較有影響的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，到2001年為止，已在全省先后設(shè)有五個(gè)生產(chǎn)廠。2001年，東湖集團(tuán)又買下了湖北某市的一條啤酒生產(chǎn)線，實(shí)施改建并成立了分公司。

收購(gòu)后，所有人事安排都由東湖集團(tuán)自主安排，這對(duì)集團(tuán)的人力資源管理層來說，壓力似乎要小了許多。很快，由集團(tuán)人力資源總監(jiān)牽頭擬出了新廠的人力資源規(guī)劃，從組織架構(gòu)來說，此次基本上是套用了其它五個(gè)分公司以往的作法，部門設(shè)置、崗位設(shè)計(jì)、人員規(guī)模等都沒有太多變化。

但這一規(guī)劃卻遭到了以董事長(zhǎng)為代表的董事會(huì)的質(zhì)疑：

一是本次收購(gòu)成本已隱含了對(duì)原廠職工的安置費(fèi)用，如何從人力資源規(guī)劃中將這部分成本節(jié)省下來，這是基本前提;

二是要顯示分公司今后贏利及發(fā)展的特點(diǎn)，人力資源規(guī)劃和管理是否可以有新的思路，如：人力成本能否從一開始就保持最低。雖然只有兩點(diǎn)，但成了HR部門的一項(xiàng)艱巨而持久的課題。因此，結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干，成了分公司人力資源配置的基本要求。

如何精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)和人員方面，具有代表性的是現(xiàn)分公司管理部唐經(jīng)理的職位設(shè)計(jì)與任命過程，分公司的高層管理者仍實(shí)行優(yōu)先從集團(tuán)成員中委派的方式，唐經(jīng)理原是東湖集團(tuán)的人力資源高級(jí)主管，在委派中，通過集團(tuán)管理層和唐的溝通得知，他很愿意去嘗試分公司人力資源部經(jīng)理這一職位，但他還是有些顧慮：

一是分公司的人力資源部經(jīng)理的職級(jí)和報(bào)酬比他現(xiàn)在職位超出不了多少;

二是分公司無論是從個(gè)人能力提升還是發(fā)展機(jī)會(huì)等方面來說，可能還比不上在集團(tuán)總部。

管理層在綜合考慮唐的這些顧慮后，也對(duì)他的資質(zhì)和能力作了全面分析，唐經(jīng)理在集團(tuán)工作近十二年，并且已取得MBA學(xué)位。對(duì)他在集團(tuán)近十二年來的工作成績(jī)及表現(xiàn)，管理層也作了詳細(xì)回顧，集中各層員工的反映，唐經(jīng)理被普遍看好。他在集團(tuán)的工作經(jīng)歷、能力層次、發(fā)展?jié)摿σ步o了管理層一個(gè)啟迪：將在其它分公司通行的人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)部合并為一，由唐負(fù)責(zé)。經(jīng)過充分論證、對(duì)他的能力綜合測(cè)評(píng)，最后確定設(shè)為管理部，任命唐為管理部經(jīng)理。通過綜合平衡其職位權(quán)責(zé)及報(bào)酬體系，他也十分滿意。

用同樣的方式，東湖集團(tuán)針對(duì)分公司的“目標(biāo)員工”“量身定做”了多個(gè)職位，并且大部分是高層管理和核心技術(shù)崗位，這一下來，公司的人力資源成本大大低于同層次的其它分公司，并且，這樣相對(duì)集中地管理各個(gè)崗位，工作流程更顯得簡(jiǎn)捷高效。因此，東湖集團(tuán)計(jì)劃在兩年之內(nèi)在集團(tuán)上下及其它分公司全部推行分公司這一機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置模式。

在組織變革過程中，HR可以進(jìn)一步結(jié)合企業(yè)的人力資源狀況，對(duì)職位進(jìn)行全面分析，基于“能者多勞”的觀點(diǎn)，打破“概念”限制，精簡(jiǎn)地、綜合地安排工作崗位，這樣不僅可以降低人力成本，也利于員工充分發(fā)揮能力，起到“工作豐富化”和“工作擴(kuò)大化”的激勵(lì)效應(yīng)，同時(shí)也將有利于企業(yè)人力資源的保持和發(fā)展。

2.重組中的“因人設(shè)崗”

在組織變革中，采用“因人設(shè)崗”的積極策略，給關(guān)鍵人才創(chuàng)造平臺(tái)，集中優(yōu)勢(shì)人力資本來增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織變革也不乏成功之作。

前鋒公司的前身是一家國(guó)有制藥企業(yè)(前鋒制藥廠)，2000年成功收購(gòu)了另一家生物制劑廠，通過近兩年的改制改組已逐步形成了以生物醫(yī)藥、保健品為主導(dǎo)產(chǎn)品的大型企業(yè)集團(tuán)(簡(jiǎn)稱前鋒集團(tuán))。

前鋒集團(tuán)的發(fā)展基本上可以從兩位關(guān)鍵人物王某和何某身上找到蹤跡，王某和何某都是原前鋒制藥廠的核心技術(shù)人員，兩人合作開發(fā)生產(chǎn)的降壓藥品曾經(jīng)是前鋒制藥廠，以及前鋒公司的核心產(chǎn)品。1999年下半年，王某的又一項(xiàng)新的研究成果在保健品領(lǐng)域取得突破，此時(shí)，前鋒公司原有的降壓藥品也正好因?yàn)橥泻罄^者的快速進(jìn)入而受到強(qiáng)烈沖擊，處于低迷階段。在這種情況下，前鋒公司要發(fā)展，面臨的路有兩條，

一是集中科研力量，繼續(xù)對(duì)降壓藥品進(jìn)行深度開發(fā)，保持業(yè)內(nèi)領(lǐng)先;

另一種就是要慢慢放手降壓藥品這塊蛋糕，快速轉(zhuǎn)向開發(fā)王某的新成果，研制并生產(chǎn)銷售保健品。兩條路的特點(diǎn)很明顯，前者將很“費(fèi)力”，后者需要“冒險(xiǎn)”。此時(shí)，股東、經(jīng)營(yíng)者、特別是技術(shù)研發(fā)層也圍繞上述兩種方案明顯分成了兩派。

王某和何某的對(duì)立開始日漸突出：何某因擔(dān)心公司轉(zhuǎn)向保健品而失去重視，工作激情萎縮，甚至出現(xiàn)“退出”念頭;王某因急于爭(zhēng)取公司投資保健品，而逐漸淡化了在降壓藥品方面的研發(fā)，并且從某些渠道得知，如果公司不盡快扶持開發(fā)保健品，王某將“另起爐灶”。前鋒公司很快意識(shí)到了問題的嚴(yán)重性，如果不趕快協(xié)調(diào)好王某和何某的關(guān)系，并作出決策，后果將不言而喻。

1999年末，前鋒公司通過充分考慮和論證，在兼顧市場(chǎng)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的前提下，將公司正式拆分成兩個(gè)事業(yè)部，分別以王某和何某為核心成立藥品事業(yè)部(主導(dǎo)降壓藥品)和保健品事業(yè)部(主導(dǎo)保健品)。這樣，降壓藥品繼續(xù)穩(wěn)住了市場(chǎng)，保健品也很快上市。

通過前鋒集團(tuán)近兩年藥品和保健品的均衡發(fā)展，優(yōu)勢(shì)人力資源的穩(wěn)定，以及公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)攀升和良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，再次說明當(dāng)時(shí)“因人設(shè)崗”拆分組織架構(gòu)的及時(shí)性與正確性。

前鋒集團(tuán)根據(jù)兩位關(guān)鍵人才的發(fā)展，積極主動(dòng)地進(jìn)行組織架構(gòu)的拆分，不僅保持和發(fā)展了優(yōu)勢(shì)人力資源，也使得企業(yè)核心能力再現(xiàn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)并持續(xù)增強(qiáng)。這也從某一側(cè)面說明，在“人崗相適”的過程中，如果忽視人對(duì)于組織的反作用，組織的僵化和內(nèi)耗是不可避免的。

3.并購(gòu)整合中的“因人設(shè)崗”

自19世紀(jì)以來，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模的企業(yè)并購(gòu)浪潮，其中，不爭(zhēng)的實(shí)事是：并購(gòu)給員工特別是被并購(gòu)的企業(yè)的員工帶來巨大的心理沖擊和心理壓力，這些沖擊和壓力導(dǎo)致員工工作積極性嚴(yán)重受挫，自發(fā)地采取自我保護(hù)的行為，并使關(guān)鍵人員大量流失，直接損害了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展能力。

有研究發(fā)現(xiàn)，被并購(gòu)企業(yè)中的核心人才在并購(gòu)后的一年內(nèi)有近50%的會(huì)自愿離開，另外有25%的會(huì)在三年內(nèi)離開。很顯然，在組織變革的過程中，如何吸引和保持公司優(yōu)秀人才，盡量減少人力資本浪費(fèi)，促進(jìn)優(yōu)勢(shì)人力資源對(duì)接，激發(fā)員工貢獻(xiàn)熱情，調(diào)動(dòng)他們工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分。

虹橋公司是由武漢某高校專業(yè)實(shí)驗(yàn)室的部分科研力量和專業(yè)技術(shù)，通過兩家創(chuàng)業(yè)投資公司出資孵化而成。到2001年，公司的首批產(chǎn)品MT服務(wù)器上市銷售。由于公司產(chǎn)品的專業(yè)性很強(qiáng)，加上對(duì)銷售成本的考慮，虹橋公司認(rèn)識(shí)到：如果能和一家業(yè)界有著較為成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)的公司聯(lián)姻，將是產(chǎn)品迅速打開局面，并使整個(gè)公司獲得長(zhǎng)足發(fā)展的最佳出路。與此同時(shí)，當(dāng)?shù)貥I(yè)界頗具實(shí)力的尼森公司也十分看好該產(chǎn)品，并且認(rèn)定：如果能擁有該產(chǎn)品，不僅能使公司配套研發(fā)和核心產(chǎn)品外購(gòu)的成本都大大降低，而且會(huì)使整個(gè)產(chǎn)品系統(tǒng)具有完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)。從兩家企業(yè)合作意向的不謀而合、綜合實(shí)力的對(duì)比，雙方談判的結(jié)果是，尼森公司通過股權(quán)重新劃分來“吃掉”虹橋公司。

兩家公司技術(shù)和銷售的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資本結(jié)構(gòu)的合理劃分，這場(chǎng)看來“皆大歡喜”的并購(gòu)，卻在人力資源的重組及整合中遇到了麻煩：由于虹橋公司原有的技術(shù)和研發(fā)的核心力量集中在“某專業(yè)實(shí)驗(yàn)室”，實(shí)際上就是三位教授，并購(gòu)中，三位教授根據(jù)評(píng)估對(duì)各自將要持有股份沒有任何異議，但是按照預(yù)定的職位劃分，李教授表示不滿，甚至執(zhí)意“退出”因?yàn)楦鶕?jù)他的研發(fā)領(lǐng)域，他將被并入尼森公司原有的一個(gè)系統(tǒng)部，喪失其原在虹橋公司的技術(shù)總監(jiān)的職位，除了一種并購(gòu)中的自然的心理及行為上抵制外，更讓李教授感到不平的是，原和自己同在“一條線”的張教授(原在虹橋公司為技術(shù)總監(jiān))現(xiàn)在明顯受到重視，擔(dān)任另一系統(tǒng)部技術(shù)總監(jiān)。

李教授的“叫板”引起了重組后所有股東及高管層的高度重視：李教授的所掌握的技術(shù)雖然在并購(gòu)后的公司中不足以成立一個(gè)新系統(tǒng)部，但是關(guān)鍵性沒有絲毫減弱;如果以他為核心成立系統(tǒng)部，則原尼森公司的這一系統(tǒng)部的王某可能會(huì)產(chǎn)生同樣的不滿;如果追求平衡，拿掉張教授系統(tǒng)部技術(shù)總監(jiān)，又實(shí)在找不到其他合適的人選，張教授也同樣有可能產(chǎn)生不滿情緒。

從上述案例可以看出，企業(yè)變革的目的就是要集中優(yōu)勢(shì)資源，依人力資源視角來看，就是要集中對(duì)公司發(fā)展有利的一切優(yōu)勢(shì)人力資源，包括現(xiàn)有的核心技術(shù)人員和潛在人力資源，所以HR戰(zhàn)略必須要前瞻性地去保持、發(fā)展這部分資源。為了保持和發(fā)展并購(gòu)中的核心人力資源，“因人設(shè)崗”并不是為了挽留核心人才的一種無賴的讓步，而是一項(xiàng)極具現(xiàn)實(shí)意義的人力資源整合的戰(zhàn)略。

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（責(zé)任編輯：中大編輯）

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