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云南白藥的故事

1992年，美國強生公司(Johnson & Johnson)的明星產(chǎn)品邦迪創(chuàng)可貼(Band-Aid)全面進入中國市場，此后數(shù)年，“邦迪”迅速橫掃國內(nèi)止血產(chǎn)品生產(chǎn)廠家，成為中國市場的長期霸主。而云南白藥(000538,股吧)，似乎被逼進了歷史的暗角。在顛峰期，“邦迪創(chuàng)可貼”的購買率高達44.5%，是排名第二的“云南白藥氣霧劑”的2.29倍，是“云南白藥外用散劑”的20.19倍。

近年來，“白藥創(chuàng)可貼”異軍突起。2007年，中國創(chuàng)可貼市場重新洗牌，云南白藥創(chuàng)可貼占40%，強生公司邦迪占30%。數(shù)年之間，云南白藥即逆轉(zhuǎn)強生，成為新的王者，其奧秘何在?

當初邦迪創(chuàng)可貼對于中國傳統(tǒng)快速止血產(chǎn)品的顛覆，似乎更像是一種市場理念的勝利，事實上，創(chuàng)可貼的主要功效很大程度上取決于材料的性能方面;作為一種譽滿中外的傷科中成藥，云南白藥在止血功效方面，優(yōu)于絕大多數(shù)西藥。神奇的配方與獨特的療效，是云南白藥的核心競爭力重要組成部分。但是，隨著醫(yī)用材料科學技術(shù)的快速發(fā)展，止血產(chǎn)品的市場競爭由過去純粹注重療效轉(zhuǎn)向療效與衛(wèi)生、方便、快捷等多重因素的結(jié)合。云南白藥對于“神奇”療效的倚重，使其無法超越對 “核心競爭力”的依賴，白藥“療效”的資源價值被扭曲，市場擴張能力逐漸減弱。

為此，云南白藥的負責人王明輝摒棄了“核心競爭力”觀念，基于獨特的療效這一優(yōu)勢，云南白藥聚焦于那些已經(jīng)被消費者高度認可的產(chǎn)品市場。然后將白藥配方添加到成熟產(chǎn)品中，借助成熟產(chǎn)品的力量，讓“白藥”保密配方成為一種更有價值的市場資源，使產(chǎn)品創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新相結(jié)合，開拓新的市場空間。

在競爭策略上，云南白藥秉承全球資源整合和“以強制強”的策略。在材料科學領(lǐng)域，云南白藥與強生差距巨大。白藥創(chuàng)可貼要想真正與“邦迪”競爭，其合作伙伴必須是足夠的強者，保證材料方面不輸給強生公司，才能凸顯白藥的療效。

2001年，云南白藥與德國拜爾斯多夫公司合作，共同開發(fā)白藥創(chuàng)可貼。拜爾斯多夫公司擁有上百年歷史，在皮膚護理、傷口護理、技術(shù)繃帶和粘性貼等具有全球領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢。以云南白藥的療效，加上拜爾斯多夫的材料優(yōu)勢，云南白藥開發(fā)出新型的“白藥創(chuàng)可貼”。

2005年8月，云南白藥與愛爾蘭Alltracel制藥公司合作開發(fā)新型止血產(chǎn)品。Alltracel制藥公司在傷口護理、口腔護理和冠狀疾病衛(wèi)生市場，具有世界領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢。Alltracel無償向云南白藥提供一項名為“m.doc”的止血技術(shù)，并出售所用材料，由云南白藥在中國本地生產(chǎn)創(chuàng)可貼、噴霧劑等產(chǎn)品。2006年開始，首批產(chǎn)品以“云南白藥”品牌在中國市場進行銷售。通過此次合作，云南白藥創(chuàng)可貼將轉(zhuǎn)換身份，由單純的藥品變?yōu)獒t(yī)療器械，因此可以像“邦迪”一樣進入超市等零售渠道，與“邦迪”創(chuàng)可貼展開更為全面的競爭。

將白藥加入創(chuàng)可貼中，改變了創(chuàng)可貼市場的價值鏈，創(chuàng)可貼市場競爭由純粹的止血轉(zhuǎn)向治療層面。“白藥”保密配方與頂尖醫(yī)用材料科學技術(shù)的結(jié)合，顛覆了創(chuàng)可貼等產(chǎn)品傳統(tǒng)的競爭模式。 此后，云南白藥與強生在中國市場的競爭中，逐步占據(jù)主動地位，并在短短幾年中，取代強生成為新的市場王者。

不僅是白藥創(chuàng)可貼，云南白藥在整個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域整合全球資源，云南白藥與美國3M、愛爾蘭Alltracel、德國拜爾斯多夫、日本、臺灣等眾多頂級巨頭進行合作，白藥創(chuàng)可貼，白藥膏、面模均成為中國市場第一品牌。云南白藥銷售額由2000年的7.85億元，躍升為2007年的41.16億元。

云南白藥的戰(zhàn)略，可謂是新洋務(wù)戰(zhàn)略在國內(nèi)市場競爭中應(yīng)用的一個典范。新洋務(wù)戰(zhàn)略并非僅局限于全球收購參股一途，其核心在于整合全球資源，以強制強。不是局限于本土資源，而是放眼全球，在世界范圍內(nèi)尋找可以借用的資源。并結(jié)合自身優(yōu)勢，與其融合共生，以產(chǎn)品與商業(yè)模式創(chuàng)新，造就全新的競爭優(yōu)勢。事實上，很多企業(yè)在國內(nèi)市場稱雄，就在于對整合全球資源這一新洋務(wù)戰(zhàn)略的運用。

在新興產(chǎn)業(yè)中，對于全球性的資本、技術(shù)的利用，催生了很多新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。正是借助國際風險投資的近億美金的投資，擁有渠道優(yōu)勢的分眾才得以剿滅群雄;在移動電視領(lǐng)域，崛起于2003年的世通華納，也是在利用鼎輝投資的資本之后，才超越北廣電等傳統(tǒng)巨頭。

而在傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)，新興勢力與舊的王者之爭中，善于整合全球資源者，也往往能夠迅速勝出。蒙牛在上世紀90年代末崛起，至2007年成為中國乳業(yè)冠軍，在此過程中，蒙牛先后借助丹麥巨頭阿拉福茲以及法國達能的研發(fā)、技術(shù)與渠道，借助摩根等國際資金完成上市與二次飛躍。

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（責任編輯：中大編輯）

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