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山西神頭發(fā)電廠企業(yè)戰(zhàn)略管理案例

【導(dǎo)讀】

本案例全景呈現(xiàn)了一個優(yōu)秀團隊對一個組織的戰(zhàn)略提供管理咨詢服務(wù)的事例。通過管理咨詢項目團隊在診斷基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略定位、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、目標(biāo)體系、戰(zhàn)略組織等方面進行戰(zhàn)略制定，同時提出了戰(zhàn)略實施策略，為一個30多年歷史的火力發(fā)電企業(yè)擺脫困境、提升管理效能做出了重要貢獻，推動了企業(yè)在經(jīng)營、技術(shù)、安全等方面的長足進步。由此，山西神頭發(fā)電廠在2007年獲得“山西省100強企業(yè)”稱號。案例表明，正確的戰(zhàn)略不僅是源自對外部環(huán)境的準(zhǔn)確拿捏、企業(yè)資源和能力的深度挖掘，更是源自此基礎(chǔ)上的咨詢團隊的近似藝術(shù)的創(chuàng)造。

山西神頭發(fā)電公司是中電國際的全資子公司，也是整個集團公司的重要企業(yè)。神頭發(fā)電歷史上曾是發(fā)電工業(yè)的一面旗幟，有過自己的輝煌歷史，為國家和地方政府做出過突出貢獻。但由于種種原因，公司近十年來發(fā)展緩慢。而這十年恰恰是電力行業(yè)快速發(fā)展的階段。神頭發(fā)電沒有跟上中國經(jīng)濟發(fā)展以及電力行業(yè)發(fā)展的步伐，企業(yè)的優(yōu)勢基本喪失，陷入了落后被動的局面，突出的表現(xiàn)是“人浮于事，效率低下”。

新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，面對企業(yè)被動的局面，提出了“讓公司重振雄風(fēng)，再續(xù)輝煌”的經(jīng)營目標(biāo)。但從哪里下手?朝那個方向發(fā)展?。對于這個問題，剛上任的楊福友總經(jīng)理堅持認(rèn)為：涉及公司戰(zhàn)略問題，不能像過去那樣靠拍腦袋決策，不能靠自己去摸索，必須要有一支高度專業(yè)化的管理專家提供相應(yīng)的支持。經(jīng)過對眾多的咨詢機構(gòu)反復(fù)的考察與溝通，神頭發(fā)電最終決定由具有豐富電廠的咨詢經(jīng)驗的東方博融咨詢?yōu)槠涮峁＜曳?wù)。其實，對于這個咨詢委托，在初次洽談階段，憑借我們多年在電廠企業(yè)的咨詢經(jīng)驗，我們的專家團隊早就成竹在胸了。多年來我們對于電廠企業(yè)的戰(zhàn)略方向總結(jié)為三種選擇：規(guī)模擴張，可以擴大機組、兼并同類型企業(yè)等;技術(shù)改造，可以加大技術(shù)引進、技術(shù)改造等;進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以考慮煤礦開采、煤炭經(jīng)營等等。

然而，項目啟動會后的首次高層訪談就讓我們感到，事情比我們原來想象的要復(fù)雜，這個項目將會對我們多年的電廠企業(yè)咨詢經(jīng)驗帶來挑戰(zhàn)。在高層訪談時，神頭的高層領(lǐng)導(dǎo)提出：“在上級不再對神頭發(fā)電大量投資情況下，人員精簡、效益提高，使企業(yè)的產(chǎn)值和利潤大幅度提升。”

這樣近乎苛刻的要求著實讓我們的專家團隊在開始時一籌莫展，通常認(rèn)為：在不增加投資的情況下實現(xiàn)產(chǎn)值和利潤的大幅提高是不可能的。經(jīng)過對企業(yè)進行認(rèn)真調(diào)研，項目組發(fā)現(xiàn)從公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)上看，冗員情況嚴(yán)重。而這些冗余的人員大多數(shù)都擁有豐富的火電企業(yè)管理運行經(jīng)驗，能夠組建成一支能打硬仗的火電運行專業(yè)隊伍;另外對外部市場進行分析后發(fā)現(xiàn)電力行業(yè)存在著電廠運行托管和技術(shù)服務(wù)外包的市場機會。這讓項目組的視野一下子豁然開朗起來：通過深入挖掘企業(yè)的資源，使得企業(yè)劣勢變成了優(yōu)勢。這不正是我們要尋找的滿足神頭電廠高層要求的解決思路嗎?大家驚喜于為火力發(fā)電企業(yè)找到了鷹式管理模式中……

神頭發(fā)電公司就像一只受傷的雄鷹一樣，在變革中得到了重生，走上了良好的、健康的發(fā)展軌道。

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