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企業(yè)案例分析(四)

A公司是某市一家中型規(guī)模的私營企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年代初創(chuàng)立時(shí)，主要給其他企業(yè)做OEM(貼牌生產(chǎn))，生產(chǎn)一些通用性強(qiáng)的電子零部件，品種不多，設(shè)計(jì)定型，新產(chǎn)品也很少。當(dāng)時(shí)公司分設(shè)開發(fā)、制造、銷售等部門，其中制造部是主要的。開發(fā)和銷售部都不大，開發(fā)部隸屬于技術(shù)科，銷售部門和供應(yīng)部門合并在一起，統(tǒng)稱供銷科。開發(fā)部門擔(dān)負(fù)的新產(chǎn)品開發(fā)工作很少，主要是按照生產(chǎn)部下達(dá)的任務(wù)，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和工藝進(jìn)行改進(jìn)。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個(gè)部門分開設(shè)立，彼此間依賴程度不大，主要通過計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)手段(新產(chǎn)品研制計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃)進(jìn)行相互溝通和協(xié)調(diào)。

90年代后期，隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，A公司開始感到了市場的壓力，市場競爭日益激烈，競爭對(duì)手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)同類的電路測量儀器，產(chǎn)品設(shè)計(jì)新穎，生產(chǎn)成本和銷售價(jià)格卻很低。該市的交電公司不再對(duì)A公司的產(chǎn)品實(shí)行包銷，而是實(shí)行擇優(yōu)訂貨的方式。市場形勢迫使公司改變經(jīng)營戰(zhàn)略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。為此，A公司大力加強(qiáng)了研發(fā)部門和銷售部門的力量，分別從技術(shù)科和供銷科中獨(dú)立出來。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，公司感到開發(fā)一制造一銷售3個(gè)部門間的溝通和協(xié)調(diào)不暢。新產(chǎn)品的研究開發(fā)，從一開始有些新產(chǎn)品就不符合市場需要，或是由于公司生產(chǎn)技術(shù)條件欠缺而無法正常投產(chǎn)。最主要的問題還是在于試制周期太長，從研究到投入市場的中間環(huán)節(jié)太多，結(jié)果投入市場晚，失去了本應(yīng)占領(lǐng)的市場。經(jīng)過研究分析，公司認(rèn)為周期太長的主要原因是上述3個(gè)部門之間相互提供的信息不及時(shí)，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好?，F(xiàn)在3個(gè)部門的相互依賴性提高了，而原來的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不了新的要求。問題和原因找到了，公司決定，原來設(shè)置的3個(gè)部門不變，但要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，于是增設(shè)3名項(xiàng)目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問題。組織改革之后，效果不錯(cuò)，新產(chǎn)品試制周期從原來的一年縮短到平均半年左右，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此感到很滿意。

2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經(jīng)過一系列的發(fā)展，模擴(kuò)大到了l500人;另一方面，電路測量儀器的市場趨向飽和，發(fā)展前途不大。為求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本公司的技術(shù)、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)，打入電子醫(yī)療器械及辦公用品電，子產(chǎn)品兩個(gè)新的市場。為此，進(jìn)一步擴(kuò)大和加強(qiáng)了研究開發(fā)部門，適當(dāng)充實(shí)了制造和銷售部門?，F(xiàn)在遇到的問題，還是三大部門的協(xié)調(diào)問題。一位副總經(jīng)理總結(jié)說：“產(chǎn)品開發(fā)部沒有研制出完全符合市場要求并能及時(shí)投放市場的新產(chǎn)品，特別是原來縮短了的試制周期又拉長了?！狈治鲈颍囍栖囬g主任的講話具有代表性。他說： “現(xiàn)在新產(chǎn)品試制的戰(zhàn)線拉得太長，計(jì)劃書下來，同時(shí)要試制的品種很多，時(shí)間都很急，車間沒辦法，只好什么方便先干什么。結(jié)果，這個(gè)新產(chǎn)品在樣品試制這個(gè)環(huán)節(jié)上被卡住了、那個(gè)產(chǎn)品在成批生產(chǎn)時(shí)卡住了。各項(xiàng)產(chǎn)品的試制周期都拉長了。”公司經(jīng)過研究，根據(jù)進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對(duì)組織結(jié)構(gòu)作重大的改革，將原來按職能分段設(shè)部的結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制，分設(shè)電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品3個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售等部門。按總經(jīng)理的話說：“要組成電路、醫(yī)療、辦公三條龍，大大加強(qiáng)產(chǎn)品在開發(fā)一生產(chǎn)一銷售之間的協(xié)調(diào)，各事業(yè)部對(duì)自己分管的產(chǎn)品實(shí)行一條龍管理?！备母锖螅碌慕M織結(jié)構(gòu)要求每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，這與過去的做法大不一樣。公司運(yùn)行近一年，取得了較好的效果。一個(gè)突出的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品試制周期加快了，有兩種產(chǎn)品只用了3個(gè)月就投入了市場。

問題：

1.90年代后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

2.90年代后期，A公司面對(duì)新的市場環(huán)境進(jìn)行了組織變革，增設(shè)3名項(xiàng)目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問題。此時(shí)A公司屬于何種組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)具有什么優(yōu)缺點(diǎn)?

3.2003年后，A公司采取了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

參考答案：

1.90年代后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

(1)在此之前，市場主要是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的核心功能是生產(chǎn)制造，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售功能弱化，該市的交電公司不再對(duì)A公司的產(chǎn)品實(shí)行包銷。

(2)在此之前產(chǎn)品品種不多，并且設(shè)計(jì)定型，新產(chǎn)品很少。

(3)90年代后期，隨著國家經(jīng)濟(jì)體制改革的推進(jìn)，市場競爭日益激烈，競爭對(duì)手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。

(4)市場形勢迫使公司改變經(jīng)營戰(zhàn)略，采取先進(jìn)技術(shù)，加快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。

2.90年代后期，A公司面對(duì)新的市場環(huán)境，進(jìn)行了組織變革，增設(shè)3名項(xiàng)目經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問題。此時(shí)A公司屬于何種組織結(jié)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)具有什么優(yōu)缺點(diǎn)?

(1)矩陣制組織結(jié)構(gòu)。

(2)該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散;可激發(fā)員工的工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn);有利于加強(qiáng)不同部門之伺的配合和信息交流，克服直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象;適合研究開發(fā)和工程建設(shè)。

缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段;容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo);由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。

解析：本題考察矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣實(shí)質(zhì)上是在同一個(gè)組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。結(jié)合第2自然段，“經(jīng)過研究分析，公司認(rèn)為周期太長的主要原因是上述3個(gè)部門之間相互提供的信息不及時(shí)，試制周期各

環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好”、“原來設(shè)置的3個(gè)部門不變，但要加強(qiáng)協(xié)調(diào)，于是增設(shè)3名項(xiàng)目經(jīng)理”，這符合矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。

3.2003年后，企業(yè)采取了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

(1)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

(2)該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是能夠充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，減少部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。缺點(diǎn)是增加了管理部門，導(dǎo)致管理成本增加。

解析：本題考察事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。結(jié)合第3自然段，“公司經(jīng)過研究，根據(jù)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，決定對(duì)組織結(jié)構(gòu)作重大的改革，將原來按職能分段設(shè)部的結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制，分設(shè)電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品3個(gè)事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售等部門”、“改革后，新的組織結(jié)構(gòu)要求每個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營”，這符合事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

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（責(zé)任編輯：昆凌）

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