某年經(jīng)高陽(yáng)市人民政府高陽(yáng)發(fā)(19XX)33號(hào)文批準(zhǔn)，由國(guó)營(yíng)彩虹機(jī)器廠獨(dú)家發(fā)起并控股成立

了股份制試點(diǎn)企業(yè)——彩虹電器股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱彩虹)，并于某年經(jīng)中國(guó)人民銀行高陽(yáng)市分行高人行金(XX)字第47號(hào)文批準(zhǔn)向社會(huì)公開發(fā)行人民幣普通股股票3600萬(wàn)元。成立第4年公司彩電產(chǎn)銷量已居全國(guó)首位，并成為我國(guó)彩電產(chǎn)銷量首家突破百萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)。上市之后，彩虹的利潤(rùn)連年快速增長(zhǎng)。成立的第5年到第9年，凈利潤(rùn)分別為43億、71億、115

億、167億、261億元，并連續(xù)幾年保持每股收益居股市第一的霸主地位，取得了驕人的業(yè)績(jī)。在彩電行業(yè)的巨大成功使彩虹榮獲了“中國(guó)最大彩電基地”、“中國(guó)彩電大王”等殊榮，連續(xù)四年獲“金橋獎(jiǎng)”，“彩虹”品牌也成為全國(guó)馳名商標(biāo)。2002年，彩虹通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，業(yè)務(wù)發(fā)展到12項(xiàng)：彩電、背投、空調(diào)、視聽、器件、網(wǎng)絡(luò)、電池、設(shè)備、游戲、液晶電視機(jī)、安防產(chǎn)品以及應(yīng)用電視?？啥嘣煽?jī)始終不理想，除核心業(yè)務(wù)彩電之外，沒有一個(gè)產(chǎn)業(yè)能進(jìn)入行業(yè)前3名。以DVD為代表的視聽產(chǎn)品長(zhǎng)期以來(lái)儲(chǔ)備在彩虹庫(kù)房里，電池產(chǎn)品一度作為銷售人員的工資部分抵扣，而信息家電、醫(yī)療電器、冰洗產(chǎn)品等至今仍作為規(guī)劃方案“躺在”規(guī)劃部門的案頭。2004年，彩虹將近40億元應(yīng)收賬款一次性計(jì)提壞賬，不僅導(dǎo)致了上市十年的首次巨虧，同時(shí)也將彩虹神話徹底擊碎。

【真題試題】(2011年案例分析第75題)

1．彩虹多元化戰(zhàn)略失敗的原因是（　）。

A．力量分散不能形成局部?jī)?yōu)勢(shì)

B．盲目多元化

C．股份制改革不徹底

D．在新領(lǐng)域無(wú)法撼動(dòng)舊有企業(yè)的地位

【真題解析】

多元化戰(zhàn)略的類型包括：同心多元化和離心多元化。同心多元化也稱為相關(guān)多元化，是以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)性或者吸引力逐漸下降時(shí)，比較適宜采取同心多元化戰(zhàn)略。離心多元化，也稱為不相關(guān)多元化。采用離心多元化的目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。彩虹的多元化基本上屬于同心多元化。通過案例所給材料所知，企業(yè)股份制改革并不存在問題，選項(xiàng)C可以排除；從“沒有一個(gè)產(chǎn)業(yè)能進(jìn)入行業(yè)前3名”可知，彩虹在新領(lǐng)域無(wú)法撼動(dòng)舊有企業(yè)的地位，選項(xiàng)D正確；從其發(fā)展結(jié)果來(lái)看，彩虹的多元化并未進(jìn)行科學(xué)論證，屬于盲目多元化，選項(xiàng)B正確。由于彩虹多元化的項(xiàng)目過多，由此導(dǎo)致力量分散不能形成局部?jī)?yōu)勢(shì)。如果其僅多元化一兩個(gè)項(xiàng)目，有可能在這一兩個(gè)項(xiàng)目中取得局部?jī)?yōu)勢(shì)。答案是ABD。

【2011年輔導(dǎo)書押題情況】

《企業(yè)管理知識(shí)應(yīng)試輔導(dǎo)》第27頁(yè)。

【真題試題】(2011年案例分析第76題)

2．彩虹在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)采取的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方法是（?。?/p>

A．規(guī)模戰(zhàn)略

B．產(chǎn)品革新

C．高速擴(kuò)張

D．市場(chǎng)轉(zhuǎn)移

【真題解析】

高速擴(kuò)張本身就具有很大風(fēng)險(xiǎn)，選項(xiàng)C可以排除；規(guī)模戰(zhàn)略雖然可以取得一定優(yōu)勢(shì)，但其本身風(fēng)險(xiǎn)也比較大，其規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的作用不大，選項(xiàng)A可以排除；其余均可以作為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方法。答案是BD。

【真題試題】(2011年案例分析第77題)

3．從企業(yè)家角度出發(fā)，彩虹應(yīng)采取的內(nèi)部戰(zhàn)略是（　）。

A．核心業(yè)務(wù)相對(duì)集權(quán)

B．全面集權(quán)

C．戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對(duì)分權(quán)

D．權(quán)力全部分解

【真題解析】

權(quán)力的集中與分散都是有原則的，“權(quán)力全部分解”的說法過于絕對(duì)，選項(xiàng)D可以排除；“全面集權(quán)”也比較偏頗，與題意也不吻合，選項(xiàng)B可以排除；選項(xiàng)Ac的說法比較科學(xué)，而且與彩虹的現(xiàn)狀比較吻合，彩電等核心業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)集權(quán)，其他產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)分權(quán)。答案是AC。

【真題試題】(2011年案例分析第78題)

4．按SWOT框架進(jìn)行分析，彩虹在家電領(lǐng)域的劣勢(shì)有（　）。

A．核心業(yè)務(wù)技術(shù)落后

B．非核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額過低

C．非核心業(yè)務(wù)過多

D．輝煌的歷史與現(xiàn)實(shí)間的差距

【真題解析】

SWOT分別是指企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，外部環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅。根據(jù)材料，彩虹在彩電領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，并非“核心業(yè)務(wù)技術(shù)落后”，選項(xiàng)A可以排除；“輝煌的歷史與現(xiàn)實(shí)間的差距”說法過于寬泛，所指不明，選項(xiàng)D可以排除；彩虹的非核心業(yè)務(wù)過多、市場(chǎng)份額過低是其明顯的劣勢(shì)，答案是BC。

【真題試題】(2010年案例分析第二大題，第75～78題)

甲鋼鐵總廠是一家老企業(yè)。1990年，該廠與其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場(chǎng)疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡，當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)品28個(gè)品種有26個(gè)虧損。雖然總廠虧損已經(jīng)到了難以為繼的狀況，可是各個(gè)分廠報(bào)表中的所有產(chǎn)品卻反映盈利，因此工人和干部的獎(jiǎng)金照發(fā)，一點(diǎn)也感受不到市場(chǎng)的壓力和總廠虧損的困難。造成這種現(xiàn)象的主要原因是當(dāng)時(shí)該廠采用“計(jì)劃價(jià)格”來(lái)進(jìn)行廠內(nèi)核算，這個(gè)價(jià)格嚴(yán)重背離了市場(chǎng)，依據(jù)這個(gè)價(jià)格進(jìn)行的核算反映不出產(chǎn)品的實(shí)際成本和真實(shí)效率。從2001年開始，該廠開始推行以“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”為核心的內(nèi)部改革。在企業(yè)內(nèi)部，原材料、產(chǎn)成品、半成品等的計(jì)劃價(jià)格一律按市場(chǎng)價(jià)格核算，改變過去從前向后逐道工序核定成本的傳統(tǒng)做法，從產(chǎn)品在市場(chǎng)上被消費(fèi)者接受的價(jià)格開始，從后向前測(cè)算出逐道工序的目標(biāo)成本，然后層層分解落實(shí)到每一個(gè)員工，全廠最終形成一個(gè)目標(biāo)成本網(wǎng)絡(luò)體系。此項(xiàng)改革，強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部管理，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益大幅度提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。甲鋼鐵總廠的目標(biāo)成本管理的具體做法是：

(1)以市場(chǎng)可以接受的產(chǎn)品價(jià)格為基礎(chǔ)，提出目標(biāo)利潤(rùn)；然后據(jù)此倒算出企業(yè)必須控制的成本，即目標(biāo)成本。

(2)將相應(yīng)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)在全廠范圍內(nèi)層層分解到分廠、車間、工段、班組直到個(gè)人，以此作為各級(jí)的工作目標(biāo)和總廠對(duì)各級(jí)進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲的依據(jù)。真正形成了“市場(chǎng)重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的責(zé)任體系。

(3)實(shí)行“成本否決”的獎(jiǎng)懲制度，即完不成成本指標(biāo)，別的工作干得再好，也要否決全部獎(jiǎng)金，以成本和效益作為分配和對(duì)干部業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。為了保證目標(biāo)成本管理的實(shí)施，甲鋼鐵總廠還對(duì)管理體制進(jìn)行了改革；一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，2001年到2005年，總廠和分廠的管理科室從503個(gè)減少到389個(gè)，管理人員占職工人數(shù)的比重從14%下降到12%；二是充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、銷售、計(jì)劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能；三是實(shí)現(xiàn)“卡兩頭、抓中間”的管理方法——這“兩頭”一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量，另一頭是把住產(chǎn)品的銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，確定最低銷售價(jià)格；“抓中間”就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，狠抓生產(chǎn)過程中的“跑、冒、滴、漏”。通過推行和不斷完善市場(chǎng)核算機(jī)制，甲鋼鐵總廠取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益：從2005—2008年，該廠產(chǎn)量增加1倍，銷售收入增加1．2倍，利稅增加2倍，走出了一條主要靠?jī)?nèi)部挖潛、內(nèi)部積累實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)迅速增值的良性發(fā)展道路。

【真題試題】(2010年案例分析第75題)

5．甲鋼鐵總廠的成功是因?yàn)椋ā。?/p>

A．進(jìn)行了市場(chǎng)化管理

B．加強(qiáng)了成本管理

C．精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)

D．根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)制定產(chǎn)品銷售價(jià)格

【真題解析】

本題考查總結(jié)能力。根據(jù)材料可以看出，甲廠進(jìn)行了市場(chǎng)化改革，主要是加強(qiáng)成本管理，同時(shí)精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)。答案是ABC。

【真題試題】(2010年案例分析第76題)

6．從上面介紹情況來(lái)看，按照SWOT分析方法，2000年甲鋼鐵總廠應(yīng)該采?。ā。?，以利于生存和發(fā)展。

A．并購(gòu)戰(zhàn)略

B．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

C．差異化戰(zhàn)略

D．多元化戰(zhàn)略

【真題解析】

本題考查戰(zhàn)略的選擇。2000年甲鋼鐵總廠主要面臨成本過高的問題，屬于TW組合(威脅和劣勢(shì))，應(yīng)該采取收縮或完全退出該產(chǎn)品市場(chǎng)的戰(zhàn)略，但該企業(yè)的劣勢(shì)并不是真正的劣勢(shì)，可以通過努力變成優(yōu)勢(shì)，因此，應(yīng)當(dāng)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。答案是B。

【真題試題】(2010年案例分析第77題)

7．甲鋼鐵總廠執(zhí)行“成本否決”獎(jiǎng)懲制度屬于（?。╊愋?。

A．前饋控制

B．現(xiàn)場(chǎng)控制

C．反饋控制

D．成本控制

【真題解析】

本題考查控制的類型。成本否決是事先的控制，因此屬于前饋控制。答案是A。

【真題試題】(2010年案例分析第78題)

8．甲鋼鐵總廠推行的目標(biāo)成本管理好處是（　）。

A．節(jié)約了成本

B．提高了利潤(rùn)

C．實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)指標(biāo)壓力分擔(dān)

D．市場(chǎng)占有率提高1倍

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