A10　平衡記分卡

10.1 平衡計分卡的概念
20世紀90年代初，卡普蘭和諾頓（Robert Kaplan和David Norton）博士提出了一種全新的概念：平衡計分卡。最初平衡計分卡是用于績效考核，之后，這一概念被延伸到組織的戰(zhàn)略領域，并最終發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
“平衡計分卡保留了傳統(tǒng)的財務測量方法。但財務測量方法提供的是過去已發(fā)生事件的信息，這種信息對工業(yè)化時代的公司來講是充分的，因為那時投資于長期的供應商和客戶關系對公司獲得成功來講還不是至關重要的。然而，在信息化時代，財務測量方法不足以用來指導和評價公司通過投資于客戶、供應商、員工、過程、技術和創(chuàng)新來創(chuàng)造未來價值?！逼胶庥嫹挚朔艘酝芾矸椒ǖ木窒扌?，對組織的測量對象作出了明確的描述，以便“平衡”財務觀點。它使企業(yè)在有效跟蹤財務目標的同時，關注關鍵能力的進展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產。在計分卡中包含非財務目標是平衡計分卡的顯著特點。非財務目標提高了戰(zhàn)略實施的清晰性，清楚地告訴企業(yè)如何實現(xiàn)非財務領域的戰(zhàn)略行動計劃，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
平衡計分卡通常采用的非財務維度包括客戶關系、內部流程建設和學習與成長三個方面。這些方面與財務維度合并為四個維度，每一個維度都包含若干反映公司戰(zhàn)略或戰(zhàn)略目標分解的指標和各指標在考核中所占的權重。在特殊情況下，某些特別重要的指標可以上升為一個維度。
因此，平衡計分卡是一套能夠使組織明晰他們的愿景（vision）和戰(zhàn)略，并把愿景和戰(zhàn)略轉化為行動的管理系統(tǒng)（management system），而不僅僅是一套測量系統(tǒng)（measurement system）。這種方法為組織提供了關于內部業(yè)務流程和外部結果的反饋信息，以便組織持續(xù)改善戰(zhàn)略績效。平衡計分卡的全面應用使得戰(zhàn)略規(guī)劃成為組織的核心。
10.2 平衡計分卡的基本要素
平衡計分卡一般包括以下要素：
◆ 維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視角，每個維度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值和行動方案。
◆ 目標（objectives）指由組織戰(zhàn)略分流出來的關鍵戰(zhàn)略目標。每一個戰(zhàn)略目標 都包括一個或多個績效指標。
◆ 績效指標是衡量組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結果的定量（或定性）的尺度。
◆ 目標值（targets）是對期望達到的績效目標的具體定量要求。
◆ 行動方案由一系列相關的任務或行動組成，以達到每個指標的期望目標值。
平衡計分卡將組織的目標、指標、目標值和行動方案有機地聯(lián)系起來，通過明晰組織戰(zhàn)略和要關注的關鍵績效領域——明確各個維度的目標——設定各個目標的績效指標——設定各個指標的目標值——明確達到目標值的行動方案，使組織戰(zhàn)略成為組織中每個人的工作，從而得以有效執(zhí)行。
下圖顯示了從四個維度平衡定義企業(yè)戰(zhàn)略的情形。
國際內審師考試經營分析和信息技術講義：平衡記分卡 src="http:///NewsFiles/2012-2/26/2.gif" border=0>
平衡計分卡的基本流程如下：
◆ 分析組織的業(yè)務現(xiàn)狀（包括企業(yè)生命周期、優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅的SWOT分析和價值定位分析）；
◆ 基于以上分析結果確定組織戰(zhàn)略；
◆ 根據(jù)組織戰(zhàn)略設定四個維度的戰(zhàn)略績效目標：財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長；
◆ 在組織內傳達戰(zhàn)略并把績效目標逐級落實到組織內各級單位甚至個人；
◆ 把平衡計分卡與績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬掛鉤，并運用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時可以及時調整戰(zhàn)略以實現(xiàn)組織目標；
◆ 定期匯報組織績效結果，根據(jù)評估分析，對戰(zhàn)略作相應調整，并重復上述流程。
10.3維度
企業(yè)通常從四個維度來組織其目標，即財務（the financial perspective）、客戶（the customer perspective）、流程（the business process perspective）和學習和成長（the learning and growth perspective）。
財務維度。無論在什么情況下，組織都不能忽視利益相關者對財務數(shù)據(jù)的需求。特別是股東的需求，他們常從財務維度來判斷公司是否成功，以及成功的程度。若財務數(shù)據(jù)不好看，為保有自己的利益股東往往會拋棄公司，出售其所持有的股票，從而使組織陷入萬劫不復的境地。從財務維度來看，一個組織的平衡計分卡可以包括以下指標：利潤、營業(yè)額、銷售額、現(xiàn)金流、占用資金回報率，或其他根據(jù)組織戰(zhàn)略而設定的指標。另外，與財務有關的數(shù)據(jù)，如風險評估和成本一效益的數(shù)據(jù)，也屬于此類。在設計財務目標時，組織的高級管理層要考慮以下問題：
◆ 對股東來說，哪些財務目標是最重要的?
◆ 哪些財務目標與組織的戰(zhàn)略最相符?
但是，單從財務維度來評估組織的績效，特別是在組織過于專注短期財務業(yè)績時，會導致組織經營失衡，影響組織長期發(fā)展。平衡計分卡克服了這一缺陷，它同時關注從非財務維度來設計組織的目標。
客戶維度。目前，任何行業(yè)的組織都認識到了關注客戶和客戶滿意度的重要性。若客戶不滿意，他們會尋找其他供應商來滿足自己的需求。因此，即使組織目前的財務數(shù)據(jù)看起來很好，但若在這一維度上表現(xiàn)不佳，也暗示了組織未來的績效會下降。平衡計分卡最典型的客戶維度通常包括：定義目標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額，客戶滿意度以及關注那些能夠為組織帶來更大利潤的客戶?？蛻艟S度的目標和指標可包括目標市場的銷售額（或市場份額）、客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和贏利性。這些指標被卡普蘭和諾頓稱為滯后性指標。他們定義了幾個與客戶滿意有關的驅動指標：時間、質量、價格、可選性、客戶關系和組織形象，并把它們稱為領先性指標（1eading indicators）。領先性指標的設定取決于組織的戰(zhàn)略和對目標市場的價值定位（價值定位可從三個主要領域轉化為商業(yè)領先性：

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產品／服務的設計和創(chuàng)新、運作優(yōu)異、客戶服務）。在設計客戶目標時，組織的高級管理層要考慮以下問題：
◆ 組織對目標市場提供的價值定位是什么?也就是客戶要從你的組織購買產品的理由是什么？
◆ 哪些目標最清楚地反映了組織對客戶的承諾?
◆ 如果組織成功兌現(xiàn)了這些承諾，組織在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和贏利率等幾個方面會取得什么樣的績效?
內部業(yè)務流程維度。平衡計分卡非常關注組織內部的業(yè)務流程。基于這一維度的目標和指標能夠使經理人理解組織的運營情況，以及他們的產品和服務是否符合客戶的需求，促使組織通過開發(fā)新產品和改善客戶服務來提高生產力、效率、產品周期和創(chuàng)新。這些目標和指標應由那些對流程極為熟悉的人來設計。在設計流程目標時，高級管理層需考慮以下問題：
◆ 組織要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)戰(zhàn)略?
◆ 組織要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關鍵的財務和客戶目標?
學習和成長維度。學習和成長包括與個人和組織自我改進、完善有關的員工培訓和組織文化。人力資源是組織的一項重要的戰(zhàn)略資源，在科學技術迅速發(fā)展的今天，有必要使員工保持一種持續(xù)的學習狀態(tài)。卡普蘭和諾頓強調學習（1earning）不僅僅是培訓（training），它包括與組織中的顧問（mentors）和導師（tutors）有關的 事情，以及便于員工相互溝通、使他們能夠及時得到幫助的制度。它還包括技術工具，即所謂的高績效工作系統(tǒng)。學習和成長是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的必要基礎。平衡計分卡把組織戰(zhàn)略與組織的學習和成長連接起來。在設計學習和成長目標時，高級管理層要考慮以下問題：
◆ 組織的經理和員工要提高哪些關鍵能力才能改進核心流程，達到客戶目標和財務目標，從而成功執(zhí)行組織戰(zhàn)略?
◆ 組織如何通過改善業(yè)務流程和提高員工團隊合作、解決問題的能力及工作主動性，來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行組織戰(zhàn)略?
◆ 組織應如何通過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織學習文化并加以持續(xù)運用?
10.4 平衡計分卡和戰(zhàn)略圖
平衡計分卡方法提供了一個可以幫助企業(yè)高層管理者建立成功戰(zhàn)略的工具，即戰(zhàn)略圖。戰(zhàn)略圖形象地表現(xiàn)了驅動企業(yè)績效的關鍵目標以及它們之間的重要關系。戰(zhàn)略圖包括目標、目標市場、價值定位、重要的內部流程、主要能力以及其他重要因素。這些圖表畫出了企業(yè)戰(zhàn)略與如何實施戰(zhàn)略的重要因素之間的假定關系，表明了財務目標和非財務目標之間的假定因果關系，同時也揭示了結果指標（滯后性指標）和績效驅動指標（領先性指標）之間的因果聯(lián)系。需注意的是，公司內各部門的經理應參與戰(zhàn)略圖的設計，這種廣泛的參與不但能夠改進戰(zhàn)略圖的質量，而且還能增強關鍵人員的參與性。
10.5 建立平衡計分卡
平衡計分卡流程的起始步驟是高級管理層確定組織戰(zhàn)略并把它轉化為具體的商業(yè)目標。一般先從財務維度的目標設起，主要有三類：
◆ 增加收入；
◆ 提高生產力、提高效率和降低成本；
◆ 改善組織對資產的利用。
不同種類的目標反映了不同的戰(zhàn)略主題：
◆ 在設定財務目標時，高級管理層必須考慮企業(yè)的生命周期，思考哪類財務目標最適合組織的戰(zhàn)略。財務維度的目標設定后，高級管理層可以運用戰(zhàn)略圖，通過因果關系分析，來設定能實現(xiàn)已定財務目標的其他維度的具體目標，以使每一維度的目標都圍繞組織戰(zhàn)略，從而把組織戰(zhàn)略明確地表達出來。
◆ 在設定客戶目標時，高級管理層應該首先確定組織的目標市場，然后就目標市場的價值定位取得一致，設定那些能夠實現(xiàn)財務目標的客戶目標。
◆ 財務目標和客戶目標設定后，高級管理層應該明確要實現(xiàn)這兩個維度的目標，組織的內部流程需要達到什么樣的效果?？ㄆ仗m和諾頓把組織通用的價值鏈分為四個大流程：創(chuàng)新；客戶管理；運營；法規(guī)和環(huán)境。每個大流程中又包括一些主要的流程或子流程。組織應重點關注那些能夠在財務和客戶方面達到突破績效的最關鍵流程。
◆ 最后設定學習和成長目標。學習和成長是所有戰(zhàn)略的基礎，能夠在這個領域取得成果會有助于實現(xiàn)其他三個維度的目標和提高業(yè)績。在設定目標時應考慮以下因素：發(fā)展核心能力；提高獲取和使用信息的能力；改進組織文化以促進戰(zhàn)略實施。
利用平衡計分卡，組織的管理人員可以測量自己的組織如何為當前以及未來的顧客創(chuàng)造價值。在保持對財務業(yè)績關注的同時，平衡計分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業(yè)績的驅動因素。
【典型試題】
使用平衡計分卡的方法，組織評價管理績效是基于以下哪一項?
a.一個單一的最終的經營結果的評價方法，例如剩余收益。
b.多樣的財務和非財務的評價方法。
C.多樣的但僅僅是非財務的評價方法。
d.多樣的但僅僅是財務的評價方法。
『正確答案』b
『解題思路』
a.不正確。平衡計分卡采用的是多樣的評價方法。
b.正確。在管理績效評價方面，趨勢是采用平衡計分卡的方法。當要確定一個經理人是否像預期的那樣達到了特定的目標，多樣的績效評價方法就能夠做到。這些評價的方法可以是財務的或非財務的，通常包括四類：獲利能力；客戶滿意度；創(chuàng)新；效率、質量和時間。
C.不正確。平衡計分卡包括了財務的評價方法。

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d.不正確。平衡計分卡包括了非財務的評價方法。

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（責任編輯：中大編輯）