A8　營銷-供應(yīng)鏈管理

8.1 供應(yīng)鏈
8.1.1定義
關(guān)于供應(yīng)鏈的定義，盡管有不同的表述，但在核心內(nèi)容上是基本一致的，即認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)怯筛鞣N機(jī)構(gòu)設(shè)施和系統(tǒng)組成的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)（network），這些機(jī)構(gòu)設(shè)施和系統(tǒng)執(zhí)行以下職能：獲取原材料和零部件，將它們轉(zhuǎn)換成中間產(chǎn)品或產(chǎn)成品，再將這些產(chǎn)品通過分銷最終送達(dá)顧客手中。供應(yīng)鏈這一概念將企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行了前伸和后延。向前延伸，將供應(yīng)商的活動(dòng)視為生產(chǎn)活動(dòng)的有機(jī)組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)；后延，將生產(chǎn)活動(dòng)延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。因而，供應(yīng)鏈包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)，即不僅包括制造商和供應(yīng)商，而且包括運(yùn)輸商、倉儲(chǔ)、零售商和顧客。在每個(gè)組織機(jī)構(gòu)，如制造商內(nèi)部，供應(yīng)鏈包括滿足顧客需求的所有職能部門：新產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、經(jīng)營、分銷、融資、顧客服務(wù)，等等。典型的供應(yīng)鏈包括以下環(huán)節(jié)：
◆ 顧客；
◆ 零售商；
◆ 批發(fā)商或分銷商；
◆ 制造商；
◆ 零部件或原材料供應(yīng)商。
其中顧客是供應(yīng)鏈中一個(gè)不可或缺的組成部分，任何一個(gè)供應(yīng)鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這一過程中贏利。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，它包括不同環(huán)節(jié)之間持續(xù)不斷的信息流（information flows）、產(chǎn)品流（material flows）和資金流（capital flows）。供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)都執(zhí)行不同的程序，并與其他環(huán)節(jié)相互作用與影響。
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8.1.2 供應(yīng)鏈的目標(biāo)
每一條供應(yīng)鏈的目標(biāo)都是使整體價(jià)值最大化。一條供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的價(jià)值，就是最終產(chǎn)品對于顧客的價(jià)值與供應(yīng)鏈為滿足顧客的需求所付出的成本之間的差額。對于大多數(shù)商業(yè)性供應(yīng)鏈來說，其價(jià)值與供應(yīng)鏈贏利有很大關(guān)系，供應(yīng)鏈贏利是指從顧客那里賺取的收入與供應(yīng)鏈的全部成本之間的差額。一條供應(yīng)鏈贏利與否應(yīng)根據(jù)供應(yīng)鏈贏利大小而定，而不是某一環(huán)節(jié)贏利的大小。
8.2 供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈管理就是根據(jù)價(jià)值鏈末端正在發(fā)生什么來提示價(jià)值鏈的首端該做什么以及何時(shí)做，包括對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部和各環(huán)節(jié)之間信息流、產(chǎn)品流和資金流的管理，以實(shí)現(xiàn)整體利潤最大化。 其核心目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（right Products）在正確的時(shí)間（right moment）、按照正確的數(shù)量（right quantity）、正確的質(zhì)量（right quality）和正確的狀態(tài)（right status）送到正確的地點(diǎn)（fight place）即“6R”，并使總成本最小。
供應(yīng)鏈管理由許多與信息流、產(chǎn)品流和資金流相關(guān)的決策構(gòu)成。這些決策分為三個(gè)層次：戰(zhàn)略（strategic level）、規(guī)劃（tactical level）和運(yùn)營（operational level）。
◆ 戰(zhàn)略層上的決策是長期決策，確定供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)和每一個(gè)環(huán)節(jié)必經(jīng)的流程。這些決策主要涉及：生產(chǎn)地點(diǎn)、生產(chǎn)能力、供應(yīng)商的選擇、倉儲(chǔ)設(shè)施、在不同地點(diǎn)生產(chǎn)或儲(chǔ)存的產(chǎn)品、沿不同線路的運(yùn)輸方式、使用信息系統(tǒng)的類型等。在作決策時(shí)，公司應(yīng)充分考慮若干年內(nèi)市場上的不確定因素。
◆ 規(guī)劃層上所作的決策屬于中期決策。公司從預(yù)測不同市場在下一年（或一定可比時(shí)間段）的需求入手來制訂規(guī)劃，包括根據(jù)以下方面所作的決策：供貨地點(diǎn)、庫存的增加、生產(chǎn)的轉(zhuǎn)包、補(bǔ)充和倉儲(chǔ)政策、為防止倉庫容量不足而制定的后備庫存政策、促銷和規(guī)模等。在作決策時(shí)，公司應(yīng)考慮給定時(shí)間段內(nèi)市場需求、匯率、競爭等因素的不確定性。
◆ 運(yùn)營層上的決策屬于短期決策，時(shí)間范圍是一周或一天，公司針對每個(gè)顧客的訂單制定運(yùn)營決策，把單獨(dú)的訂單分配給倉儲(chǔ)或生產(chǎn)部門，規(guī)定訂單完成的時(shí)間，確定倉庫的庫存清單，按運(yùn)輸方式分配訂單，規(guī)定送貨車輛的運(yùn)輸日程，并制定補(bǔ)充訂單。
8.3 競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略界定由公司的產(chǎn)品和服務(wù)刻意滿足的顧客需求的類型。它建立在顧客對產(chǎn)品成本、產(chǎn)品送達(dá)與反饋時(shí)間、產(chǎn)品種類和產(chǎn)品質(zhì)量偏好的基礎(chǔ)上。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略確定原材料的獲取和運(yùn)輸、產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點(diǎn)，包括傳統(tǒng)上所謂的供應(yīng)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略。庫存決策、運(yùn)輸決策、生產(chǎn)設(shè)施決策及供應(yīng)鏈中的信息流構(gòu)成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的全部。為達(dá)到供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)與競爭戰(zhàn)略相互匹配，組織必須：
首先明確每一個(gè)目標(biāo)顧客群的需求。這些需求在以下方面有不同的表現(xiàn)：
◆ 每個(gè)客戶包裝中所需產(chǎn)品的數(shù)量；
◆ 顧客愿意忍受的反饋時(shí)間；
◆ 所需產(chǎn)品的種類：
◆ 要求的服務(wù)水平；
◆ 產(chǎn)品的價(jià)格；
◆ 預(yù)期的產(chǎn)品創(chuàng)新周期。
不同類型的顧客需求可以用潛在需求不確定性（implied demand uncertainty）來區(qū)分。潛在需求不確定性指要求供應(yīng)鏈滿足的需求部分存在的不確定性。如顧客需要較短的供貨期，這樣組織對訂單的反應(yīng)時(shí)間就減少了，潛在需求不確定性相應(yīng)地增大了。
其次，組織要理解供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈有多種類型，但它們都是組織在供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力與贏利水平之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力是指供應(yīng)鏈完成下述任務(wù)的能力：對大幅度變動(dòng)的需求量的反應(yīng)；滿足較短供貨期的要求；提供多品種的產(chǎn)品；生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品；滿足特別高的服務(wù)水平的要求。供應(yīng)鏈具有的上述能力越多，其反應(yīng)能力就越強(qiáng)。為獲得較強(qiáng)的反應(yīng)能力，組織需付出更高的成本，如提高生產(chǎn)能力、增加庫存、投入更多的研發(fā)成本、采用快速運(yùn)輸工具等，從而降低了供應(yīng)鏈的贏利水平。無論是強(qiáng)調(diào)反應(yīng)能力的供應(yīng)鏈，還是強(qiáng)調(diào)贏利水平的供應(yīng)鏈，其目的都是相同的，即以最低的成本生產(chǎn)和供給產(chǎn)品。
最后，獲取戰(zhàn)略匹配，將供應(yīng)鏈的運(yùn)營與目標(biāo)顧客的需要協(xié)調(diào)一致，即使供應(yīng)鏈反應(yīng)能力與潛在需求不確定性相一致。潛在需求不確定性越高，供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力就應(yīng)越強(qiáng)，以彌補(bǔ)因潛在需求不確定性增大而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。為全面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配，組織中的所有職能戰(zhàn)略，如財(cái)務(wù)、人力資源、產(chǎn)品開發(fā)等戰(zhàn)略都必須支持競爭戰(zhàn)略目標(biāo)，供應(yīng)鏈的所有次級戰(zhàn)略，如生產(chǎn)、庫存、采購、運(yùn)輸?shù)葢?zhàn)略都必須與供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力水平相一致。此外，多種產(chǎn)品或多種顧客群、產(chǎn)品生命周期也會(huì)影響戰(zhàn)略匹配。
戰(zhàn)略匹配范圍（strategic scope）指供應(yīng)鏈中的各職能部門和各個(gè)階段共有一項(xiàng)戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)同一目標(biāo)。當(dāng)范圍窄小時(shí)，單一職能部門強(qiáng)調(diào)以自身目標(biāo)為基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)業(yè)績最大化。這樣常導(dǎo)致供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)所采取的行動(dòng)彼此沖突，降低了供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ?，即降低了顧客支付的費(fèi)用與供應(yīng)鏈總成本之間的差值。當(dāng)戰(zhàn)略匹配范圍擴(kuò)大到整條供應(yīng)鏈，可以根據(jù)某行動(dòng)對整條供應(yīng)鏈業(yè)績的影響來評價(jià)它，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嘧畲蠡?

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8.4 供應(yīng)鏈運(yùn)營的主要驅(qū)動(dòng)要素
◆ 庫存指供應(yīng)鏈中所有的原材料、流程中的半成品和產(chǎn)成品。庫存遍布于供應(yīng)鏈，先后為供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商和零售商所持有。庫存在供應(yīng)鏈中的重要作用是增加需求量，并利用生產(chǎn)和銷售中存在的規(guī)模效應(yīng)降低成本。此外，庫存還會(huì)影響到物流周轉(zhuǎn)時(shí)間和銷售速度。庫存的改變會(huì)在很大程度上提高供應(yīng)鏈的贏利水平和反應(yīng)能力。與庫存有關(guān)的決策包括：
■ 循環(huán)庫存（cycle inventory）指為滿足在供應(yīng)商兩次送貨之間所發(fā)生的需求、而保有的平均庫存量。供應(yīng)鏈管理者在決策時(shí)要在大量庫存的成本與頻繁訂貨的成本之間作出權(quán)衡。
■ 安全庫存（safety inventory）指應(yīng)對需求量超過預(yù)期數(shù)時(shí)的庫存。決策時(shí)供應(yīng)鏈管理者應(yīng)在庫存積壓所帶來的成本和缺貨成本之間進(jìn)行權(quán)衡。
■ 季節(jié)庫存（seasonal inventory）指用來應(yīng)對可預(yù)料的需求變化的庫存。決策時(shí)供應(yīng)鏈管理者應(yīng)在保有額外的季節(jié)庫存的成本與產(chǎn)量調(diào)整所帶來的成本之間進(jìn)行權(quán)衡。
■ 反應(yīng)能力與贏利水平的全面權(quán)衡，提高庫存水平可以增強(qiáng)供應(yīng)鏈對顧客需求的反應(yīng)能力，但會(huì)降低其贏利水平。反之，降低庫存水平可以提高供應(yīng)鏈的贏利水平，但卻會(huì)降低其反應(yīng)能力。
◆ 運(yùn)輸指將庫存產(chǎn)品從供應(yīng)鏈中的一處轉(zhuǎn)移到另一處。運(yùn)輸方式的選擇對供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和贏利水平有很大影響，此外，還影響到供應(yīng)鏈中的庫存水平和設(shè)施布局。與運(yùn)輸有關(guān)的決策包括：
■ 運(yùn)輸方式（transportation mode）.指將產(chǎn)品從供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的一個(gè)位置移動(dòng)到另一個(gè)位置所采取的方式。供應(yīng)鏈管理者應(yīng)在速度、貨運(yùn)規(guī)模、成本和靈活性方面作出選擇。目前主要有以下方式：航空運(yùn)輸（最昂貴、最快速的方式）、公路運(yùn)輸（較快速、費(fèi)用較低、高度靈活的方式）、鐵路運(yùn)輸（大宗貨物的廉價(jià)運(yùn)輸方式）、水路運(yùn)輸（最慢的運(yùn)輸方式，適用于大宗海外貨運(yùn)）、管道運(yùn)輸（用于輸送石油和天然氣），及電子運(yùn)輸（利用互聯(lián)網(wǎng)，傳輸電子賀卡等）。
■ 路徑和網(wǎng)絡(luò)。路徑指產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)穆肪€；網(wǎng)絡(luò)指產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)牡攸c(diǎn)與路徑的總和。如是將產(chǎn)品直接送到顧客手中還是利用一系列的配送。
■ 內(nèi)部化還是依靠外部資源。即運(yùn)輸職能是由組織內(nèi)部完成，還是依靠外部提供。
■ 反應(yīng)能力與贏利水平的全面權(quán)衡。即在某一給定產(chǎn)品的運(yùn)輸費(fèi)用與運(yùn)輸速度之間的權(quán)衡。如使用UPS可以快速將貨物運(yùn)送到顧客手中，提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力，但UPS的成本也很高，會(huì)降低供應(yīng)鏈的贏利水平。
◆ 設(shè)施指供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中物資儲(chǔ)存、裝配或制造的地方。設(shè)施的選址、功效和彈性決策影響著供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和贏利水平。與設(shè)施有關(guān)的決策是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，主要包括：
■ 布局區(qū)位（location）。供應(yīng)鏈管理者要在集中布局以獲取規(guī)模效益，與分散布局、靠近消費(fèi)者以提高反應(yīng)能力之間作出權(quán)衡。同時(shí)還要考慮設(shè)施所在地的宏觀經(jīng)濟(jì)因素、勞動(dòng)力的成本和質(zhì)量、基礎(chǔ)設(shè)施狀況、稅收影響等問題。
■ 設(shè)施能力（靈活性和贏利性）。設(shè)施的大量超額能力，會(huì)增加設(shè)施的靈活性，對大幅度的需求變化反應(yīng)敏捷。但超額能力需增加成本，從而降低組織收益。擁有較少超額能力的設(shè)施每生產(chǎn)單位產(chǎn)品的利潤較擁有大量無用能力的設(shè)施更高，然而，利用率高的設(shè)施對需求波動(dòng)的反應(yīng)能力較低。因此，供應(yīng)鏈管理者必須仔細(xì)權(quán)衡，以確定各種設(shè)施的能力水平。
■ 生產(chǎn)方式。供應(yīng)鏈管理者必須明確設(shè)施布局是以產(chǎn)品為中心，還是以職能為中心。前者為生產(chǎn)某一類產(chǎn)品而具備不同的職能，優(yōu)點(diǎn)是對特定類型產(chǎn)品的專門技術(shù)非常熟悉，但缺乏職能性專門技術(shù)；后者為生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品而具備極少的職能，其優(yōu)點(diǎn)是便于掌握相關(guān)的職能性專門技術(shù)。組織必須明確哪類技術(shù)能夠最大限度地幫助它們滿足顧客需求。供應(yīng)鏈管理者須在提高應(yīng)變水平和關(guān)注專業(yè)能力之間進(jìn)行權(quán)衡。應(yīng)變能力使得組織能夠生產(chǎn)多種類型的產(chǎn)品，但往往效益低，專業(yè)技能僅在產(chǎn)品類型有限的生產(chǎn)中起作用，但效益較高。因而這種權(quán)衡仍然是反應(yīng)能力和贏利水平之間的權(quán)衡。
■ 倉儲(chǔ)方式。組織有不同的倉儲(chǔ)設(shè)施可供選擇，主要有以下方式：（1）存貨單元式倉儲(chǔ)。它是一種將所有同類產(chǎn)品儲(chǔ)存在一起的傳統(tǒng)式倉庫。（2）勞動(dòng)密集式倉儲(chǔ)。它是一種將用于某種特定用途或滿足特定類型顧客需求的各種不同類型的產(chǎn)品存放在一起的倉儲(chǔ)方式，通常需要較大的倉儲(chǔ)空間，但可創(chuàng)造出更高效的分選和包裝環(huán)境。（3）對接倉儲(chǔ)（Cross docking）。在這種方式中，貨物實(shí)際上并未存儲(chǔ)于某個(gè)設(shè)施中，從供應(yīng)商處過來的貨車直接將所運(yùn)載的產(chǎn)品送到配送中心，在那里，物品被重新分裝成較小的包裝并迅速裝載到開往各個(gè)連鎖店的貨車上，每輛貨車上都裝載著不同供應(yīng)商所提供的各種各樣的產(chǎn)品。
■ 反應(yīng)能力與贏利水平的全面權(quán)衡。即在由設(shè)施數(shù)目、區(qū)位和類型所決定的成本和這些設(shè)施為消費(fèi)者所提供的市場反應(yīng)能力之間進(jìn)行權(quán)衡。
◆ 信息是指整條供應(yīng)鏈中有關(guān)庫存、運(yùn)輸、設(shè)施及顧客的資料和相關(guān)分析。信息對供應(yīng)鏈的每個(gè)部分均產(chǎn)生影響，它不僅聯(lián)系著供應(yīng)鏈的不同階段，使各個(gè)階段相互協(xié)調(diào)，對整條供應(yīng)鏈利潤最大化起重要作用，而且對供應(yīng)鏈各階段的日常運(yùn)營也非常重要。信息為管理者提供機(jī)遇，從而使供應(yīng)鏈更具反應(yīng)能力和贏利水平。此外，信息還可以通過為管理者提供配送方案，來提高供應(yīng)鏈贏利水平。與信息有關(guān)的決策主要包括：
■ 推動(dòng)型與拉動(dòng)型。供應(yīng)鏈上的所有流程依據(jù)它們對于顧客需求的執(zhí)行順序，可分為推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程。其中，對顧客訂購預(yù)期的反應(yīng)啟動(dòng)推動(dòng)流程，這時(shí)需求是未知的，要進(jìn)行預(yù)測；對顧客訂單的反應(yīng)啟動(dòng)拉動(dòng)流程，這時(shí)需求是已知的、確定的。不同類型的流程對信息的要求不同。前者通常要求信息以詳盡的物料需求計(jì)劃的形式出現(xiàn)，以便形成主要生產(chǎn)計(jì)劃并將信息反饋給供應(yīng)商；而后者則要求有關(guān)實(shí)際需求的信息能以最快的速度傳遞到整條供應(yīng)鏈，以使生產(chǎn)和銷售能切實(shí)反應(yīng)實(shí)際需求。因此，供應(yīng)鏈管理者必須確定供應(yīng)鏈?zhǔn)菍儆谕苿?dòng)流程還是拉動(dòng)流程。
■ 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與信息共享。為實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈利潤最大化，供應(yīng)鏈管理者必 須決定如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)運(yùn)營，及為實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，什么樣的信息需要共享。如在適時(shí)供貨系統(tǒng)中，制造商要與供應(yīng)商共享需求和生產(chǎn)信息。
■ 預(yù)測與總體規(guī)劃。預(yù)測主要用于制定有關(guān)未來需求和環(huán)境的工作方案。供應(yīng)鏈管理者必須決定如何進(jìn)行預(yù)測，以及在多大程度上可以利用預(yù)測來作決策?？傮w規(guī)劃將預(yù)測轉(zhuǎn)換為行動(dòng)計(jì)劃，管理者應(yīng)決定如何在供應(yīng)鏈的管理層及供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)中貫徹總體規(guī)劃，總體規(guī)劃成為在供應(yīng)鏈內(nèi)部分享的一個(gè)極為重要的信息。
■ 可采用的技術(shù)方法。在供應(yīng)鏈內(nèi)分享和分析信息有多種技術(shù)方法。供應(yīng)鏈管理者必須確定采用何種技術(shù)方法，以及如何將這些方法與供應(yīng)鏈上的其他環(huán)節(jié)結(jié)合起來。主要的技術(shù)方法有：（1）電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。利用它，組織可以向供應(yīng)商提供即時(shí)的無紙化訂單，縮短將產(chǎn)品送達(dá)顧客所需的時(shí)間，其優(yōu)點(diǎn)是高效而精確。（2）互聯(lián)網(wǎng)。它比EDI更具有可觀察性，有利于供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)作出更優(yōu)的決策。踏實(shí)的電子商務(wù)成為供應(yīng)鏈中的一種主要?jiǎng)恿?。?）企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）。它提供從廠商及其供應(yīng)鏈的各個(gè)部分可以獲得的交易追蹤調(diào)查和全球范圍的可觀察性信息，這種即時(shí)信息有助于提高供應(yīng)鏈的運(yùn)營決策質(zhì)量。（4）供應(yīng)鏈管理軟件（SCM）。它是比ERP更高級的軟件，除可觀察信息外，還能幫助廠商作出決策。
■ 對反應(yīng)能力與贏利水平的總體權(quán)衡。供應(yīng)鏈管理者必須在信息成本與可提高供應(yīng)鏈反應(yīng)能力的信息之間進(jìn)行權(quán)衡。
8.5 成功管理供應(yīng)鏈必須克服的障礙因素
成功管理供應(yīng)鏈必須克服的障礙因素包括產(chǎn)品種類增加、產(chǎn)品生命周期縮短、顧客要求增加、供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂和全球化：
■ 產(chǎn)品種類增加，增加了市場預(yù)測和滿足需求的難度，從而使供應(yīng)鏈復(fù)雜化。因產(chǎn)品種類增加而帶來的需求不確定性通常會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本上揚(yáng)，利潤下降。
■ 產(chǎn)品生命周期縮短，使得供應(yīng)商在應(yīng)付產(chǎn)品需求不確定性的同時(shí)，還必須時(shí)常調(diào)整以適應(yīng)制造商并制造出新產(chǎn)品，增加了戰(zhàn)略匹配的難度。在匹配機(jī)遇減少的同時(shí)，不確定性還給獲取供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)和創(chuàng)造供求平衡帶來更大的壓力。
■ 顧客需求增加使得供應(yīng)鏈必須提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)才能維持運(yùn)營。
■ 供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂（fragment of supply chain ownership）指廠商將一些非核心的職能放棄，而利用供應(yīng)商或顧客所具備的能力。這使得供應(yīng)鏈歸屬于眾多不同的所有者，而每個(gè)所有者都有自己的利益和方針，因此，供應(yīng)鏈管理變得更加困難。
■ 全球化為供應(yīng)鏈提供了贏利空間，如制造商可以在全球范圍內(nèi)尋找物美價(jià)廉的原料，但也給供應(yīng)鏈增加了壓力，如供應(yīng)設(shè)施相去甚遠(yuǎn)，增加了相互協(xié)調(diào)的難度；要求供應(yīng)鏈對需求的反應(yīng)更加迅捷等，因此要求供應(yīng)鏈管理者必須在反應(yīng)能力和贏利水平之間作出更加精確的權(quán)衡。
8.6 供應(yīng)鏈中的庫存管理
供應(yīng)鏈管理的核心目標(biāo)，一即將顧客所需的正確的產(chǎn)品以最低成本在正確的時(shí)間、按照正確的數(shù)量，送到正確的地點(diǎn)，已被轉(zhuǎn)換成相互聯(lián)系的客戶滿意度（customer satisfaction）、庫存管理（inventory management）和柔性（flexibility）之間的問題?？蛻魸M意度高度依賴于供應(yīng)鏈的柔性，即供應(yīng)鏈對需求變動(dòng)的反應(yīng)能力。然而，較長的供貨期、不確定性和不可預(yù)見的事件經(jīng)常會(huì)損害供應(yīng)鏈的柔性。為此，在供應(yīng)鏈的不同階段的組織均會(huì)保有一定的庫存，以提高供應(yīng)鏈的柔性。這樣，如何在客戶不滿意的成本與保有庫存的成本之間作出權(quán)衡就成為物流和供應(yīng)鏈管理的典型問題。
8.6.1 獲取供應(yīng)鏈規(guī)模經(jīng)濟(jì)的手段——循環(huán)庫存
循環(huán)庫存一般等于批量規(guī)模的一半，當(dāng)批量規(guī)模增長時(shí)，循環(huán)庫存也增長。在決定最優(yōu)循環(huán)庫存量時(shí)，供應(yīng)鏈的目標(biāo)是使總成本即訂購成本、存儲(chǔ)成本和原料成本最小化。運(yùn)用經(jīng)濟(jì)訂貨量模型可獲得最佳批量規(guī)模。但是，數(shù)量折扣、商業(yè)促銷也對批量規(guī)模和循環(huán)庫存有很大影響。以批量為基礎(chǔ)的數(shù)量折扣會(huì)促使采購員大量采購以獲取低價(jià)的利益，從而會(huì)增加供應(yīng)鏈的批量規(guī)模和循環(huán)庫存量。商業(yè)促銷會(huì)增加供應(yīng)鏈中的超前采購量，超前采購將未來需求轉(zhuǎn)化為當(dāng)前需求，創(chuàng)造了需求的瞬時(shí)輝煌，同時(shí)增加了供應(yīng)鏈的庫存和成本。
以下管理杠桿會(huì)減少供應(yīng)鏈批量規(guī)模和循環(huán)庫存，而不增加成本：
■ 減少每次訂購的固定訂購成本和運(yùn)輸成本。
■ 采用總量折扣方案而不是批零折扣方案。
■ 消除或減少商業(yè)促銷，鼓勵(lì)采取每日低價(jià)位的定價(jià)策略。商業(yè)促銷應(yīng)以零售商售出的商品，。而非購進(jìn)的商品為依據(jù)。
8.6.2解決供應(yīng)鏈中不確定性問題的手段——安全庫存
在供應(yīng)鏈中，會(huì)因?yàn)樾枨罅砍鲱A(yù)測值，或補(bǔ)給貨物的到達(dá)時(shí)間晚于預(yù)期的到達(dá)時(shí)間，而發(fā)生貨物短缺的情況。保有安全庫存有助于供應(yīng)鏈以較高的產(chǎn)品供給率來滿足顧客需求。
安全庫存量的多少受到需求不確定性、補(bǔ)給貨物交付期、貨物交付期的變動(dòng)性和理想產(chǎn)品供給水平等因素的影響，并隨著上述任一因素的增長而增大。此外，必備的安全庫存量還受到庫存策略的影響。連續(xù)性檢查策略，即對庫存進(jìn)行不間斷的檢查，比周期性檢查策略，即定期檢查庫存狀況，需要更少的安全庫存量。
產(chǎn)品供給水平或產(chǎn)品供給能力，反映了在庫存為零的情況下公司滿足客戶訂單需求的能力。當(dāng)客戶訂單送達(dá)公司時(shí)，公司沒有存貨，產(chǎn)品就會(huì)脫銷。
可以用三種方法來度量產(chǎn)品供給水平：
◆ 產(chǎn)品供給率，即在市場的總需求中，以庫存產(chǎn)品來滿足的那部分需求所占的比率。
◆ 訂單完成率，即完全被滿足的訂單占訂單總數(shù)的比率。
◆ 補(bǔ)給周期供給水平，即不發(fā)生缺貨現(xiàn)象的補(bǔ)給周期數(shù)占補(bǔ)給周期總數(shù)的比率。
安全庫存量大，會(huì)降低供應(yīng)鏈贏利。供應(yīng)鏈管理者應(yīng)在不影響產(chǎn)品供給水平的情況下，降低必備的安全庫存水平?？刹捎靡韵路椒ǎ嚎s短供應(yīng)商的貨物交付期、減少需求波動(dòng)、減弱貨物交付期的變動(dòng)性，從對庫存進(jìn)行周期性監(jiān)控轉(zhuǎn)為連續(xù)性監(jiān)控。
此外還有一個(gè)重要的管理方法，即發(fā)揮聚集效應(yīng)。既可以采取庫存在空間上的集中，如將幾個(gè)庫存點(diǎn)合并為一個(gè)中心倉庫，來實(shí)現(xiàn)安全庫存量的下降，也可以通過庫存的實(shí)質(zhì)性聚集來實(shí)現(xiàn)安全庫存量的下降。所謂實(shí)質(zhì)性聚集，即指雖然在空間上沒有集中，但通過以下手段在實(shí)質(zhì)上實(shí)現(xiàn)了所有庫存的聚集：
◆ 信息集中化；
◆ 基于需求的庫存專業(yè)化分工；
◆ 產(chǎn)品替代；
◆ 零部件通用性；
◆ 延遲產(chǎn)品差異化。
8.6.3 確定產(chǎn)品的最佳供給水平
影響產(chǎn)品最佳供給水平的因素主要有兩個(gè)：單位產(chǎn)品的庫存積壓成本、單位產(chǎn)品庫存缺貨造成的當(dāng)前和未來的收益損失。對庫存積壓成本與庫存缺貨成本進(jìn)行權(quán)衡，可以得到產(chǎn)品的最佳供給水平。供應(yīng)鏈管理者可以通過以下方法實(shí)現(xiàn)最佳供給水平，提高供應(yīng)鏈贏利：
■ 增加單位庫存積壓產(chǎn)品的殘余價(jià)值；
■ 減少單位庫存缺貨產(chǎn)品的收益損失；
■ 運(yùn)用先進(jìn)的預(yù)測手段來減少需求的不確定性；
■ 運(yùn)用快速反應(yīng)策略來縮短貨物交付期，并允許零售商在同一個(gè)銷售季節(jié)里發(fā)出多個(gè)訂單；
■ 運(yùn)用延遲策略來推遲產(chǎn)品差異發(fā)生的時(shí)間；
■ 將反應(yīng)能力強(qiáng)且貨物交付期短的產(chǎn)品供給源，作為成本低但貨物交付期長的產(chǎn)品供給源的后備資源。
此外，供應(yīng)鏈管理者還可以通過簽訂包括以下任一款的合同，來提高供應(yīng)鏈贏利：
■ 返回過剩庫存；
■ 對保有庫存進(jìn)行補(bǔ)貼；
■ 訂貨數(shù)量具有彈性；
■ 供應(yīng)商管理用戶庫存。
8.7 供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)與牛鞭效應(yīng)
供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)有兩種可能性：一是供應(yīng)鏈不同階段的目標(biāo)發(fā)生沖突，。這是因?yàn)楣?yīng)鏈的每個(gè)階段都?xì)w屬于不同的所有者，每個(gè)階段都努力追求自身利益的最大化，從而使供應(yīng)鏈整體利益受損；二是信息在不同階段之間傳遞的過程中發(fā)生扭曲，這是因?yàn)橥暾男畔⒃诓煌A段之間無法共享。
牛鞭效應(yīng)（bull-whip effect）意指在供應(yīng)鏈內(nèi)，由下游上溯，從零售商到批發(fā)商，再到制造商、供應(yīng)商，訂購量的波動(dòng)幅度不斷加大，形似一條鞘細(xì)、根粗的牛鞭子。牛鞭效應(yīng)扭曲了供應(yīng)鏈內(nèi)的需求信息，不同階段對需求狀況有著截然不同的估計(jì)，其結(jié)果導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。牛鞭效應(yīng)及其引發(fā)的失調(diào)對供應(yīng)鏈的運(yùn)營業(yè)績有較大的負(fù)面影響。牛鞭效應(yīng)增加了供應(yīng)鏈中產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、庫存成本、運(yùn)輸成本和供應(yīng)鏈內(nèi)與送貨和進(jìn)貨有關(guān)的勞動(dòng)力成本，延長了供應(yīng)鏈的補(bǔ)給供貨期，降低了供應(yīng)鏈內(nèi)產(chǎn)品的供給水平，損害了供應(yīng)鏈不同階段之間的關(guān)系，最終降低了供應(yīng)鏈的贏利水平。
實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的管理杠桿：
◆ 使激勵(lì)機(jī)制和目標(biāo)保持一致。一是協(xié)調(diào)組織內(nèi)各部門的激勵(lì)機(jī)制，確保每個(gè)部門用以評估決策的目標(biāo)與組織總體目標(biāo)相吻合；二是協(xié)調(diào)定價(jià)；三是將銷售人員的激勵(lì)依據(jù)由零售商購入量變?yōu)榱闶凵痰氖鄢隽俊?BR>◆ 提高信息的準(zhǔn)確性。一是共享銷售量數(shù)據(jù)，所有供應(yīng)鏈階段都以顧客需求為依據(jù)，而不是以上游的訂單來預(yù)測未來需求；二是供應(yīng)鏈的不同階段聯(lián)合進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃，如制造商了解零售商的促銷計(jì)劃；三是設(shè)計(jì)由一個(gè)階段控制整條供應(yīng)鏈的補(bǔ)給決策，以消除多頭預(yù)測的問題。
◆ 提高運(yùn)營業(yè)績。一是縮短補(bǔ)給供貨期，以減少供貨期期間需求的不確定性；二是減少批量規(guī)模，以降低需求波動(dòng)的幅度；三是以零售商前期的銷售量為基礎(chǔ)進(jìn)行配置，以避免其在短缺情況下人為地?cái)U(kuò)大訂單規(guī)模。
◆ 設(shè)計(jì)定價(jià)策略，穩(wěn)定訂單規(guī)模。一是將以批量為基礎(chǔ)的折扣政策轉(zhuǎn)為以某一特定時(shí)期的購買總量為基礎(chǔ)的折扣政策；二是穩(wěn)定價(jià)格，可采用消除促銷、實(shí)施每日最低限價(jià)的定價(jià)策略，或?qū)⑻峁┙o零售商的折扣優(yōu)惠與最終銷售量相掛鉤的方法，或限制促銷期間的可能購買量，以減少超前購買量。
◆ 構(gòu)筑戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和信任機(jī)制。

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