第三節(jié)績效評價與績效管理工具

一、績效評價

(一)績效評價技術(shù)

1.量表法

(1)圖尺度評價法，圖尺度評價法也被稱為等級評價法，是一種最簡單也最常用的績效考評方法之一。該力‘法列舉一些特征要素，并分別為每一個特征要素列舉績效的取值范圍。這是一種最簡單和運(yùn)用最普遍的績效評價方法。

圖尺度評價法不僅非常容易開發(fā)，而且對于各種不同的工作、不同的戰(zhàn)略以及不同的組織都具有普遍適應(yīng)性。圖尺度評價法實用且開發(fā)成本小。但這種方法也存在不足之處：這種評價方法與組織戰(zhàn)略之間常常完全不一致;該方法往往只有模糊和抽象的績效標(biāo)準(zhǔn)，可能會導(dǎo)致不同的評價者對績效標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生不同的理解，被考評者的績效評估結(jié)果受評估者的主觀因素影響比較大，不同的評估者對于績效要素及其等級可能會作出完全不同的解釋;該量表無法為員工改進(jìn)工作提供具體的指導(dǎo)，不利于績效評估的反饋。

(2)行為錨定法。行為錨定法將每項工作的特定行為用一張等級表進(jìn)行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別(從最積極的行為到最消極的行為)，評價時評估者只需將員工的行為對號入座即可。

行為錨定法相比其他評估方法有很多優(yōu)點(diǎn)：①它使工作的計量更為準(zhǔn)確建立錨定等級體系的人都是對職位情況最了解的人，因此這種方法比其他方法更能準(zhǔn)確地描述績效，②它使工作績效地評價標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件能使評估者更加清楚究竟什么是“優(yōu)秀”、什么是“一般”，從而排除了評估者的主觀臆斷，所以它的評估結(jié)果具有較高的信度。行為錨定法具有較高的信度是因為不同評估者對同一個職位進(jìn)行評估時，其結(jié)果是類似的，它的評估結(jié)果具有良好的反饋功能。通過等級尺度上的關(guān)鍵事件，評估者很容易向員工解釋其優(yōu)勢與不足，同時明確改進(jìn)的方向。

但是，行為錨定法開發(fā)成本很高，操作流程復(fù)雜，需要付出大量的人力、物力、財力才能夠制定出合理的行為等級表。

(3)行為觀察量表法。行為觀察量表法是由工作績效所要求的一系列合乎組織期望的行為組成的標(biāo)單。行為觀察量表列舉出評估指標(biāo)(通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為)，然后要求評估人在觀察的基礎(chǔ)上將員工的工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何(從“幾乎沒有”到“幾乎總是”)的評估方法

行為觀察量表法與其他評估方法相比具有自己獨(dú)特的優(yōu)勢：內(nèi)部一致性令人滿意，所有區(qū)分成功和不成功績效的行為都被包括在量表中;用使用者提供的數(shù)據(jù)針對使用者而開發(fā)，因而對于量表的理解和使用比較便利;有利于進(jìn)行清晰的績效反饋，它鼓勵在管理者和員工之間就員工的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行有意義的討論，清晰的績效反饋結(jié)合明確的目標(biāo)設(shè)定，可以促進(jìn)產(chǎn)生和保持積極的行為變化;行為觀察量表本身可以單獨(dú)作為職位說明書的補(bǔ)充。

行為觀察量表要求考評者根據(jù)詳盡的行為清單對員工進(jìn)行觀察，很難包含所有的行為指標(biāo)的代表性樣本;行為觀察量表的效度有待提高;主管人員單獨(dú)考核工作量太大，不具有可操作性。

2.比較法

(1)排序法。排序法是指將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進(jìn)行排列。根據(jù)操作方法的不同，可分為簡單排序法和交替排序法。簡單排序法是指評價者把所有員工按照總業(yè)績的順序排列起來。交替排序法是對簡單排序法的一種改進(jìn)，它在評價員工業(yè)績時，采取“掐頭去尾”和“逐級評價”的方法，最終獲得員工業(yè)績的排序。

排序法的最大優(yōu)勢就是操作簡單，評估結(jié)果簡單明了，實施起來成本低廉。但排序法容易造成員工有心理壓力，不容易接受評估的結(jié)果，并且很難提供詳細(xì)具體的績效評估結(jié)果。

(2)配對比較法。配對比較法是根據(jù)某項評價標(biāo)準(zhǔn)將每位員工逐一與其他員工比較，選出每次比較的優(yōu)勝者，最后根據(jù)每位員工獲勝的次數(shù)進(jìn)行績效排序。

配對比較法較排序法更加科學(xué)，它能在人數(shù)較少的情況下快速比較出員工績效的水平。但是，當(dāng)員工人數(shù)增加時，評估的工作量將會成倍地增加。同時，配對比較法只能得到員工績效的排名，不能反映員工績效的差距和他們工作能力的特點(diǎn)。

(3)強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法要求評估者將被評估者的績效結(jié)果放入一個類似于正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)中。這種方法基于一個有爭議的假設(shè)：在被評估者中，優(yōu)秀、一般和較差的員工同時存在。

在績效考核中，評估者可能由于自己的主觀意識，將員工的評估分?jǐn)?shù)劃定在一個區(qū)域內(nèi)，從而弱化評估分?jǐn)?shù)的差距。使用強(qiáng)制分布法可以有效避免考核結(jié)果可能出現(xiàn)的這種趨中趨勢。這種方式的另一個優(yōu)點(diǎn)是有利于管理手段的實施。例如，當(dāng)一個企業(yè)實行末位淘汰機(jī)制時，強(qiáng)制分布法能很快鑒別出哪些員工應(yīng)當(dāng)被淘汰，這從一個側(cè)面也會對員工起到鞭策和激勵作用。但是，當(dāng)一個部門中的員工都非常優(yōu)秀時，使用強(qiáng)制分布法強(qiáng)行劃分員工的等級就顯得有失公平。

3.描述法

(1)關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法要求評估者在績效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下來，并將它們作為績效評估的事實依據(jù)。這些關(guān)鍵事件包括員工在工作中非同尋常的行為;而一般的或平常的工作表現(xiàn)將不被考慮。關(guān)鍵事件法操作的核心是明確關(guān)鍵事件的定義和所包含的項目。

關(guān)鍵事件法將員工的工作行為與績效評估結(jié)果聯(lián)系在一起，使評價結(jié)果更加客觀，因為它削弱了評估者的偏見對于考核結(jié)果的影響;管理者可以通過分析員工的關(guān)鍵事件來確定員工在工作中的優(yōu)勢與不足，從而有針對性地對其進(jìn)行培訓(xùn);關(guān)鍵事件也為績效反饋面談奠定了基礎(chǔ)，關(guān)鍵事件的記錄可以使上下級雙方很容易地就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致。

但是關(guān)鍵事件法非常費(fèi)時。它要求評估者全面、詳細(xì)記錄被評估者的關(guān)鍵事件，這會占據(jù)評估者大量的精力，甚至?xí)绊懺u估者的正常工作。另外，不同職位所涉及的關(guān)鍵事件有所不同，這使得關(guān)鍵事件法無法提供員工之間、部門之間和團(tuán)隊之間的業(yè)績比較信息。

(2)不良事故評估法。不良事故評估法是通過預(yù)先設(shè)計不良事故的清單對員工的績效進(jìn)行考核。

在企業(yè)中往往有這樣一種工作，這些工作的出色完成不會對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)起到?jīng)Q定性的作用，而一旦這些工作出現(xiàn)失誤，將會為企業(yè)帶來巨大的甚至是難以彌補(bǔ)的損失。不良事故評估法可以迎合企業(yè)的這種需要，使企業(yè)盡量避免巨大損失。

但是，不良事故評估法不能提供豐富的績效反饋信息。同關(guān)鍵事件法一樣，它也不能用來比較員工、部門、團(tuán)隊的績效水平。

(二)績效評價常見誤區(qū)及應(yīng)對方法

在績效評價中，評價者的主觀意識(某種偏見或錯誤)可能會影響評價結(jié)果的公正性。評價者應(yīng)當(dāng)知曉這些問題，以便最大限度地避免錯誤的發(fā)生。

1.暈輪效應(yīng)

暈輪效應(yīng)指對一個人進(jìn)行評價時，往往會因為對他的某一特質(zhì)強(qiáng)烈而清晰的感知，而掩蓋了該人其他方面的品質(zhì)。在這種效應(yīng)下，主管通常會給自己信任和喜愛的部下較高的分?jǐn)?shù)，對不喜歡的員工給予較低的評價，這會導(dǎo)致評價結(jié)果的失真。

克服暈輪效應(yīng)的核心是消除主管的偏見。因此在評價中有必要設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，從不同的側(cè)面評價員工的業(yè)績，同時盡量選擇與工作績效相關(guān)的評價因素，從而消除主管偏見對員工績效考核的影響。

2.趨中傾向

趨中傾向指有些主管由于不愿意得罪人或所轄范圍過大，很難全面了解所有員工工作表現(xiàn)時，將員工的考核分?jǐn)?shù)集中在某一固定范圍的變動中，使評價的結(jié)果沒有好壞的差異。

要克服趨中傾向需要注意兩個方面：一方面，主管需要密切地與員工接觸、徹底與評價標(biāo)準(zhǔn)做對比，全面準(zhǔn)確了解被評價者的工作情況;另一方面，可以采取強(qiáng)制分配法、排序法等非系統(tǒng)的績效考核方法加以解決。

3.過寬或過嚴(yán)傾向

這是指一些主管人員在績效評價的過程中，有過分嚴(yán)厲或過分寬大評定員工的傾向。造成這種問題的原因是主管人員采取了主觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，忽略了客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)。

為克服這類問題，組織可以考慮選擇適當(dāng)?shù)姆椒ǎ⒃u價者的自信心或舉行角色互換培訓(xùn);另外，還可以采用強(qiáng)制分配法消除評價誤差。

4.年資或職位傾向

年資或職位傾向指有些主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被評價者較高的分?jǐn)?shù)。

出現(xiàn)這類問題主要是由于管理者主觀意識太強(qiáng)。克服的方法是通過各種方式使評價者建立起“對事不對人”的觀念，引導(dǎo)評價者針對工作完成情況、工作職責(zé)進(jìn)行評價。

5.肓點(diǎn)效應(yīng)

盲點(diǎn)效應(yīng)指主管難以發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點(diǎn)和不足。

克服這種效應(yīng)的辦法是將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評價結(jié)果對員工績效的完全決定作用。

6.刻板印象

刻板印象指個人對他人的看法往往受到他人所屬群體的影響。例如，有些主管可能錯誤地認(rèn)為，男性的工作能力較女性更容易受到肯定。

為了避免刻板印象，考核者在對員工進(jìn)行評價時，應(yīng)當(dāng)注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個人特征。

7.首因效應(yīng)

首因效應(yīng)是指人們在相互交往的過程中，往往根據(jù)最初的印象去判斷一個人。評價者要盡量避免僅憑第一印象或開端的對話就形成對對方性格類型和形象的認(rèn)識，因為一旦形成這樣的觀察視角，就很容易將對方的一切言行舉止歸人該類型，從而影響對被評價者的判斷。

為了避免首因效應(yīng)對考核的影響，管理者應(yīng)當(dāng)采取多角度的考核方式。

8.近因效應(yīng)

近因效應(yīng)指最近或者最終的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素。評價者在績效考核中，應(yīng)盡量避免因為對近期的績效和行為印象深刻，而以一種不夠客觀的眼光觀察員工。

為了避免近因效應(yīng)，可以考慮在進(jìn)行績效考核前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)，以便使評價者能夠全面地回顧被考核人員在整個績效考核周期內(nèi)的表現(xiàn)。

(三)績效評價主體的培訓(xùn)

主管人員難免會將自己的主觀印象帶入績效考核中，這會使考核結(jié)果出現(xiàn)不同程度的偏差

解決這種偏籌除了采取以上提到的方法外，還應(yīng)該利用考核者培訓(xùn)的方式加以解決。

1.培訓(xùn)內(nèi)容

績效評價主體的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術(shù)，同時也要向考核者提出以前考核巾存在的問題以及合理的解決方案c同時，為了增加考核者培訓(xùn)的有效性，還應(yīng)增加以下內(nèi)容：工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實的重要性，合格與不合格員工的具體事例。

2.培訓(xùn)方式

為了增強(qiáng)培訓(xùn)計劃的有效性，管理者還要對培訓(xùn)的方式加以選擇?？晒┻x擇的培訓(xùn)方式有：傳統(tǒng)的授課模式、群體討論會、專題研討會等。

3.培訓(xùn)反饋

在培訓(xùn)和績效考核結(jié)束后，管理者還應(yīng)當(dāng)對培訓(xùn)的效果加以評價，查看評價者是否將培訓(xùn)中獲得的知識運(yùn)用于績效考核中，比較哪種培訓(xùn)方式對提升績效考核結(jié)果的客觀性影響最顯著。

二、績效管理工具

績效管理工具作為管理實踐與管理理論之間的橋梁與紐帶，直接來源并應(yīng)用于管理實踐，先后提出了目標(biāo)管理法、標(biāo)桿超越法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡法?？v觀績效管理工具的演變歷程，它在橫向上不斷拓展評價范圍，從單純的財務(wù)指標(biāo)擴(kuò)展到全面地考察企業(yè);在縱向上也不斷提升關(guān)注經(jīng)營的功能，從單純的績效評價工具上升到承接組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性績效管理工具。

(一)目標(biāo)管理法

1.概念

關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法，比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整的時期。如果企業(yè)戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，就可以考慮使用曰標(biāo)管理的方法進(jìn)行考核。目標(biāo)管理是一種溝通的程序或過程，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商，將企業(yè)目標(biāo)分解成個人日標(biāo)，并將這些目標(biāo)作為公司經(jīng)營、評估、獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。

2.設(shè)計流程

(1)績效目標(biāo)的確定。績效目標(biāo)的確定是實行目標(biāo)管理法的第一步，它實際上是管理者與員工分解上一級指標(biāo)、共同確定本層級績效曰標(biāo)的過程。這些目標(biāo)主要包括工作結(jié)果和工作行為兩部分。在目標(biāo)的設(shè)定上，必須要注意：各層級目標(biāo)必須與企業(yè)層次上所設(shè)定的目標(biāo)相一致：曰標(biāo)必須是具體的;目標(biāo)必須是相關(guān)的，即目標(biāo)必須與各個職位的職責(zé)密切相關(guān)，不能照搬其他職位的績效目標(biāo);目標(biāo)必須是可實現(xiàn)的，同時應(yīng)當(dāng)具有一定的挑戰(zhàn)性;目標(biāo)必須是可測量的。

(2)確定考核指標(biāo)的權(quán)重。為了對員工的工作起到導(dǎo)向作用，可以把績效指標(biāo)劃分為四類：重要又迫切的指標(biāo)、重要但不迫切的指標(biāo)、不重要但迫切的指標(biāo)、既不重要又不迫切的指示。對不同類型的指標(biāo)需要配以不同的權(quán)重。

(3)實際績效水平與績效目標(biāo)相比較。通過實際績效與目標(biāo)績效的比較，管理者可以發(fā)現(xiàn)績效執(zhí)行過程巾的偏差。這時上下級需要進(jìn)行溝通，共同分析偏差的原因，尋找解決辦法和確定糾正方案。如果有必要修改目標(biāo)，則需要收集支持的信息。

(4)制定新的績效目標(biāo)。當(dāng)期的績效指標(biāo)得以實現(xiàn)后，上下級便可以著手制定新的績效目標(biāo)。

3.優(yōu)勢、劣勢分析

作為被廣泛應(yīng)用的績效考核方法，曰標(biāo)管理法存在很多優(yōu)勢：①有效性。目標(biāo)管理能夠使各級員工明確他們需要完成的目標(biāo)，使他們最大限度地把時間和精力投入到對績效目標(biāo)實現(xiàn)有利的行為中。②目標(biāo)管理法啟發(fā)了員工的自覺性，調(diào)動了員工的積極性，目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工的自我調(diào)節(jié)和自我管理，將個人利益和企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合在一起，這就提高了員工的士氣、發(fā)揮了員工的自主性。③目標(biāo)管理法的實施過程比關(guān)鍵指標(biāo)法和平衡計分卡法更易操作，目標(biāo)的開發(fā)過程通常只需要雇員填寫相關(guān)信息，主管進(jìn)行修訂或批準(zhǔn)即可。④目標(biāo)管理法較為公平。目標(biāo)管理法設(shè)定的指標(biāo)通常是可以量化的客觀標(biāo)準(zhǔn)，因此在考核過程中很少存在主觀偏見。

當(dāng)然，目標(biāo)管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足：①目標(biāo)管理法傾向于聚焦短期目標(biāo)，即該考核周期結(jié)束時需要實現(xiàn)的目標(biāo)。這可能是以犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益為代價的。②目標(biāo)管理法的假設(shè)之一是認(rèn)為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設(shè)高估了企業(yè)內(nèi)部自覺、自治氛圍形成的可能性。③目標(biāo)管理法可能增加企業(yè)的管理成本。目標(biāo)的確定需要上下級共同溝通商定，這個過程可能會耗費(fèi)員工和管理者大量的時間和精力。④目標(biāo)有時可能難以制定。大量的企業(yè)目標(biāo)可能難以定量化、具體化，這給目標(biāo)管理法的實施帶來了不小的困難

(二)標(biāo)桿超越法

1.概念

標(biāo)桿超越是通過對比和分析業(yè)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)、業(yè)務(wù)流程等關(guān)鍵成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革，使企業(yè)成為同行業(yè)最佳的系統(tǒng)過程。標(biāo)桿超越的實質(zhì)是企業(yè)的變革：通過學(xué)習(xí)同行業(yè)經(jīng)驗，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習(xí)的過程。

我們可從以下三個方面了解標(biāo)桿超越法：

(1)標(biāo)桿指的是最佳實踐或最佳標(biāo)準(zhǔn)，也就是企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)、經(jīng)營管理、運(yùn)作方式等方面的榜樣。標(biāo)桿超越的目的就是通過向榜樣學(xué)習(xí)提升企業(yè)競爭力。

(2)標(biāo)桿的尋找范圍并不局限在同行業(yè)，應(yīng)該有更廣闊的視角。

(3)標(biāo)桿超越法相比其他系統(tǒng)的考核方法更重視比較和衡量。

2.設(shè)計流程

(1)發(fā)現(xiàn)“瓶頸”。在尋找標(biāo)桿企業(yè)時，企業(yè)需要通過調(diào)查分析和內(nèi)部數(shù)據(jù)詳細(xì)分析自身的現(xiàn)狀，從構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)出發(fā)，確定需同標(biāo)桿對比的內(nèi)容和領(lǐng)域。

(2)選擇標(biāo)桿。選擇標(biāo)桿應(yīng)該遵循以下兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是標(biāo)桿企業(yè)要有卓越的業(yè)績;二是標(biāo)桿企業(yè)被瞄準(zhǔn)的領(lǐng)域與本企業(yè)有相似的特點(diǎn)。根據(jù)標(biāo)桿對象所處的位置不同，可以將其劃分為內(nèi)部標(biāo)桿、競爭標(biāo)桿、行業(yè)標(biāo)桿和最優(yōu)標(biāo)桿四類。

(3)收集數(shù)據(jù)。需要收集的數(shù)據(jù)主要有兩大類：一是標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，二是本企業(yè)自身的績效數(shù)據(jù)和管理現(xiàn)狀信息。在數(shù)據(jù)收集完畢后，要深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度分析標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)勢，總結(jié)其成功的經(jīng)驗。

(4)通過比較分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)。在分析企業(yè)自身與標(biāo)桿企業(yè)的績效差距的同時，也要看到兩個企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、企業(yè)文化等諸多方面的差異一這樣才能有選擇地借鑒標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，制定符合本企業(yè)實際的績效標(biāo)準(zhǔn).

(5)溝通與交流。在標(biāo)桿超越法的實施過程中，管理者要積極與員工勾通、得到員工的支持，從而制定出適合本企業(yè)的、得到員工認(rèn)可的績效目標(biāo)。

(6)采取行動。在詳細(xì)分析內(nèi)外部資料的基礎(chǔ)上，制定具體的實施方案，包括計劃、時間安排、實施的方法以及階段性的評估等。

3.優(yōu)勢、劣勢分析

標(biāo)桿超越法的優(yōu)勢在于：①有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團(tuán)隊和整個企業(yè)的潛能，提高企業(yè)的績效;②可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的完善，如董事會可以把標(biāo)桿超越作為經(jīng)營者經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，以此激發(fā)經(jīng)營者的工作熱情和工作動力。

標(biāo)桿超越法的劣勢在于容易使企業(yè)陷入模仿標(biāo)桿企業(yè)的漩渦中，導(dǎo)致企業(yè)失去自身的特色。而且，一旦標(biāo)桿的選取出現(xiàn)偏差，也可能導(dǎo)致自身經(jīng)營決策的失誤。

(三)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

1.概念

關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映個體關(guān)鍵績效貢獻(xiàn)的評價依據(jù)和量化指標(biāo)。我們可以從以下幾個方面進(jìn)一步了解關(guān)鍵績效指標(biāo)：

(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是連接個人績效與企業(yè)績效的橋梁。它明確了對企業(yè)戰(zhàn)略起到增值作用的工作產(chǎn)出，能有力地推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)是由主管人員決定并被員工認(rèn)可的績效指標(biāo)，它使評估者和被評估者在工作業(yè)績上的認(rèn)識保持一致，并為未來的績效溝通奠定基礎(chǔ)。

(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的反映，而不是對所有業(yè)務(wù)流程活動的概括。這使得高層管理者能夠準(zhǔn)確了解對企業(yè)價值實現(xiàn)最關(guān)鍵的活動的效果，也使員工集中精力于對企業(yè)價值最具影響力的工作活動。

(4)關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可量化的或可行為化的。如果不滿足這兩個條件，關(guān)鍵績效指標(biāo)就失去了可操作性，也就失去了存在的意義。

(5)關(guān)鍵績效指標(biāo)不是一成不變的，它需要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法就是建立在關(guān)鍵績效指標(biāo)基礎(chǔ)上的系統(tǒng)考核方法，它的目的是設(shè)計和建理基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

2.設(shè)計流程

(1)確定考核指標(biāo)。在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系前，首先要明確企業(yè)的整體目標(biāo)，因為不同層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)都是由企業(yè)的整體目標(biāo)分解而成的。

之后管理者需要將企業(yè)目標(biāo)逐層分解，最終落實到各職位的工作產(chǎn)出上。確定各個層次的評估指標(biāo)通常需要經(jīng)過以下步驟：①將企業(yè)日標(biāo)分解成幾項主要的支持性子目標(biāo)，并建立起各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系;②確定主要業(yè)務(wù)流程的目標(biāo);③從業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)中提取出企業(yè)中各個部門的關(guān)鍵績效指標(biāo);④將部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為部門內(nèi)每個員工的個人績效指標(biāo)。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，要遵守SMART原則，即Specific(具體的)、Measurable(可測量的)、Attainable(可實現(xiàn)的)、Realistic(相關(guān)的)、Time-bound(有時限的)。具體來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)要準(zhǔn)確切中目標(biāo)、適度細(xì)化、隨著環(huán)境的改變而變化(具體的);關(guān)鍵績效指標(biāo)要可量化或可行為化，支持它的數(shù)據(jù)或信息要具有可得性(可測量的);關(guān)鍵績效指標(biāo)在績效考核周期內(nèi)，在員工付出努力的情況下可以實現(xiàn)(可實現(xiàn)的);關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是與工作職位的職能職責(zé)密切相關(guān)的(相關(guān)的);關(guān)鍵績效指標(biāo)需要強(qiáng)調(diào)完成的期限，關(guān)注完成的效率(有時限的)。通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)有四種類型：①數(shù)量類，如產(chǎn)品的數(shù)量、銷售量等;②質(zhì)量類，如合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯誤的百分比等;③成本類，如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等;④時限類，如及時性、供貨周期等。

(2)確定評估標(biāo)準(zhǔn)。確定績效評估標(biāo)準(zhǔn)通常與建立考核指標(biāo)一同完成。評估標(biāo)準(zhǔn)指的是被評估者在各個指標(biāo)方面應(yīng)該達(dá)到的程度，反映員工“做得怎樣”“完成多少”等問題。

在設(shè)定績效評估標(biāo)準(zhǔn)時，通常要考慮兩種標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)、基本標(biāo)準(zhǔn)是管理者期望被評估者達(dá)到的水平，這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被評估者經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的?；緲?biāo)準(zhǔn)主要用于判斷被評估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結(jié)果通常作為一些非激勵性的人力資源措施的實施依據(jù)，如基本績效工資。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)不做要求和期望，但被評估者可以達(dá)到的績效水平(即超額完成任務(wù))，這種標(biāo)準(zhǔn)通常只有一小部分員工可以達(dá)到。卓越標(biāo)準(zhǔn)主要用于識別核心員工，它的評估結(jié)果通常作為一些激勵性的人力資源措施的事實依據(jù)，如額外的獎金、晉升等。

3.注意事項

在運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法確立績效評估體系時，管理者需要注意以下幾方面的問題：

(1)關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)最不宜過多。當(dāng)出現(xiàn)指標(biāo)數(shù)量過多的情況時，建議將類似的指標(biāo)進(jìn)行合并，并突出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的位置。

(2)同類型職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)必須保持一致。

(3)關(guān)鍵績效指標(biāo)要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)。

4.優(yōu)勢、劣勢分析

關(guān)鍵績效指標(biāo)法的最大優(yōu)勢在于它將企業(yè)績效指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略同標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，自上而下地確定各個級別的績效目標(biāo)，它能夠?qū)⑵髽I(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)很好地整合在一起一

但是，這種方法在實踐中仍然存在一些問題：一是對某些職位而言，設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)比較困難，如知識型員工的許多貢獻(xiàn)是無形的，因此他們的關(guān)鍵績效指標(biāo)就很難界定;二是關(guān)鍵績效指標(biāo)法缺少一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

(四)平衡計分卡法

1.概念及內(nèi)涵

平衡計分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，它著眼于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，從四個角度關(guān)注企業(yè)的績效，即客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度、財務(wù)角度。其中，財務(wù)指標(biāo)關(guān)注企業(yè)已采取行動所達(dá)成的結(jié)果，另外三個方面的指標(biāo)用來補(bǔ)充財務(wù)指標(biāo)，同時支持未來財務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)。

(1)客戶角度。為了創(chuàng)造出令客戶滿意的產(chǎn)品，平衡計分卡法從兩個層次給出了績效評估指標(biāo)：一是企業(yè)在客戶服務(wù)方面期望完成的各項目標(biāo)，包括市場份額、客戶滿意度、客戶保有率等;二是對第一層次各項指標(biāo)的具體細(xì)化。這樣便形成了具體的績效評估量表。

(2)內(nèi)部流程角度。平衡計分卡從滿足投資者和客戶需求的角度出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，提出了四種績效特性：質(zhì)量導(dǎo)向評價、基于時間的評價、柔性導(dǎo)向評價和成本指標(biāo)評價。

(3)學(xué)習(xí)與發(fā)展角度。學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的指標(biāo)為其他領(lǐng)域的績效突破提供手段。它注重分析現(xiàn)有能力與滿足需求能力之間的差距，將注意力集中在內(nèi)部的技能和能力上。相關(guān)的績效指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進(jìn)效率等。

(4)財務(wù)角度。平衡計分卡將財務(wù)作為所有目標(biāo)評價的焦點(diǎn)，可以說其他三個角度的指標(biāo)最終是為獲得財務(wù)角度指標(biāo)的提升而制定。

2.設(shè)計流程

(1)審視企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標(biāo)是設(shè)計平衡計分卡法指標(biāo)體系的基本出發(fā)點(diǎn)，管理者在進(jìn)行設(shè)計前，必須首先敲定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)設(shè)立績效指標(biāo)，二明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要將其分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四類口標(biāo)，之后冉根據(jù)這四類目標(biāo)確定最具意義的績效衡量指標(biāo)。

(3)開發(fā)各級平衡計分卡。企業(yè)層面的績效指標(biāo)設(shè)定完畢后，各經(jīng)營單位就可以著手設(shè)立本單位的平衡計分卡。此時，各單位要注意結(jié)合自身的特點(diǎn)，設(shè)計出合理的、與其他部門有所區(qū)別的績效指標(biāo)。

(4)設(shè)定各級指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計完績效指標(biāo)后，還要確立績效指標(biāo)的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)。在實施這一步驟時，要注意各類指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性。

(5)進(jìn)行績效考核。各級部門在績效周期結(jié)束時，要嚴(yán)格按照平衡計分卡的內(nèi)容對員工進(jìn)行考核。

(6)分析考核結(jié)果并修正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合在績效評估葉，遇到的問題，管理者應(yīng)當(dāng)在下一個績效周期開始前對指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)給予必要的修正，從而使整體評價體系更加科學(xué)完善。

3.注意事項

(1)高層管理者需要積極參與平衡計分卡的實施，多與下級進(jìn)行溝通。實踐證明，以高層管理者為主導(dǎo)的考核體系，更能保證績效考核操作的順利進(jìn)行。因此，高層管理者應(yīng)當(dāng)充分參與整個設(shè)計過程。同時，管理者也要注意與員工的溝通，鼓勵他們參與績效體系的設(shè)計過程，這會提高員工對績效考核的理解度和支持度。

(2)防止平衡計分卡使用目的的單一。平衡計分卡法除了是一種績效考核的方法外，還是一種戰(zhàn)略管理的工具。它的首要價值在于保證績效評估體系能夠支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，為企業(yè)的發(fā)展提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向并合理配置資源。

(3)要謹(jǐn)慎選擇考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)要能夠正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，要能夠客觀、可量化。同時，指標(biāo)的數(shù)量也不宜過多。

(4)要充分重視平衡計分卡法實施的連續(xù)性和持久性。完善的平衡計分卡體系不是一個績效周期就能建立起來的，它可能需要多年管理實踐的支持。

4.優(yōu)勢、劣勢分析

與傳統(tǒng)的考核方法相比，平衡計分卡法具有以下優(yōu)勢：

(1)平衡計分卡法消除了財務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，將客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度的目標(biāo)納入評估體系，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

(2)平衡計分卡法從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題，并揭示了四個考核角度之間的因果關(guān)系，發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

(3)平衡計分卡實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結(jié)合。

(4)平衡計分卡迫使管理者將所有的重要績效指標(biāo)放在一起綜合考慮，提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。

但是，平衡計分卡也存在一定的劣勢，就是它的實施成本很高。要完成四個維度指標(biāo)科學(xué)合理的定義和評價，需要耗費(fèi)大量的人力、物力和財力。

（責(zé)任編輯：）

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