漯河剿簇物流有限公司

四階段

（1）形成階段（為團隊明確方向、目標和任務，為每個成員確定職責和角色）

（2）震蕩階段（需要應付和解決所出現(xiàn)的各種問題和矛盾，引導項目團隊對角色及職責進行調(diào)整）

（3）規(guī)范階段（努力規(guī)范團隊和團隊成員的行為）

（4）輝煌階段（積極授權從而使項目團隊成員更多地進行自我管理和自我激勵）

項目目標管理

（1）本質(zhì)：從全局觀點出發(fā)，以項目整體利益最大化作為目標，以各種項目專項管理的協(xié)調(diào)與整合為主要內(nèi)容而開展的一種綜合性管理活動

（2）核心：突出一體化的整合思想，尋求項目目標之間的協(xié)調(diào)和平衡，從而最終實現(xiàn)項目管理活動的總體效率和效果的提高。

（3）體系：質(zhì)量、成本與進度等三大目標是項目目標體系中最根本、最重要的目標，是其他目標得以實現(xiàn)的基礎。

（4）屬性：多元性（成本、進度、質(zhì)量）；相關性；層次性（總目標、策略性目標、可執(zhí)行目標）；動態(tài)性。

（5）制定原則：明確性（具體的）；可考核性；可達到性；相關性、時限性。

（6）實施與控制：主動控制、被動控制

績效考核指標

（1）效益型指標（項目里程碑按時完成數(shù)、項目成本節(jié)約情況、項目進度完成情況等）

（2）效率型指標（小時工資率、實現(xiàn)某里程碑的投入、人均產(chǎn)值等）

（3）遞延型指標（與組織戰(zhàn)略的吻合度、品牌提升度、技能提升度等）

（4）風險型指標（判斷項目運行過程及成果中風險因子的數(shù)量及其對項目利益相關方危害程度的指標）

項目動態(tài)管理

（1）計劃

（2）實施

（3）檢查

（4）處理與改進

（1）瀑布式管理流程。第一個管理任務包所含工作的完成將構(gòu)成下一個管理任務包所含工作開始進行的充分和必要條件，管理流程呈單線式分布。

（2）網(wǎng)絡式管理流程。第一個管理任務包所含工作的完成將構(gòu)成同一項管理工作所含多個其他管理任務包開始進行的條件或條件之一，或是多個管理任務包所含工作的完成將共同構(gòu)成某一項后續(xù)管理工作開始進行的條件或條件之一，使管理流程呈多線式網(wǎng)絡狀分布。

項目式管理組織結(jié)構(gòu)

（2）優(yōu)點：

①團隊成員工作目標比較單一。

②項目管理層次相對簡單，指令一致，使項目管理的決策速度及響應速度變得快捷。

③項目管理相對簡單，對項目費用、質(zhì)量及進度等的控制更加容易進行。

④項目團隊內(nèi)部容易溝通。

⑤項目團隊的整體性和各類人才的緊密配合，更適用于規(guī)模較大、技術復雜的項目。

項目式管理組織結(jié)構(gòu)

（3）缺點：

①組織內(nèi)橫向聯(lián)系及相互協(xié)作少，缺乏合理分工，專業(yè)化程度低，容易出現(xiàn)配置重復、資源浪費的問題。

②項目組織結(jié)構(gòu)是專為項目而建立的，由于項目的臨時性特點，組織形式具有不穩(wěn)定性。

③項目組織是一個相對封閉的結(jié)構(gòu)，上級組織的指令在項目管理組織中的貫徹可能遇到阻礙。

④項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。

項目式管理組織結(jié)構(gòu)

（2）優(yōu)點：

①項目團隊的成員由同一部門的專業(yè)人員作技術支撐，有利于解決項目的專業(yè)技術問題。

②專業(yè)人員往往可以同時參與多個項目的管理，資源占用與浪費少。

③組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。

項目式管理組織結(jié)構(gòu)

（3）缺點：①組織機構(gòu)內(nèi)體系復雜，多頭負責，較難在專業(yè)間協(xié)調(diào)和交流。

②項目的發(fā)展空間容易受到限制，每個職能部門只關心自己的業(yè)績。

③不注重與其他部門的團隊協(xié)作，缺乏有效的溝通。④解決問題及制訂決策進展緩慢，容易引起問題的相互推諉和投訴，影響整個組織的工作氣氛。

⑤項目范圍從一個部門轉(zhuǎn)移到另一個部門時，較難進行整體綜合管理。

分類

（1）弱矩陣式組織。團隊多數(shù)是松散性的，大部分人都是非全職性地從事項目工作。項目經(jīng)理和項目管理人員的權力十分有限。

（2）均衡矩陣式組織。是職能式組織和項目式組織均衡結(jié)合的一種矩陣式組織，有正式的項目團隊，且團隊中的大部分人員是專職從事項目的。

（3）強矩陣式組織。與項目式組織相似，直線部門只是一些不很重要的職能部門，所具有的權力相對都比較弱，而項目團隊的權力則較強。

（2）優(yōu)點：

①團隊的工作目標與任務較明確，有專人負責項目。

②各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。

③提高了工作效率與反應速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。

④在一定程度上避免資源的囤積與浪費。

⑤當有多個項目同時進行時，組織可以平衡資源以保證各個項目都能完成各自的進度、費用及質(zhì)量要求。

（3）缺點：

①矩陣式組織中存在著縱向的職能部門和橫向的項目管理部門，因此對參與項目的成員而言，有兩個指令源，存在交叉與沖突。

②職能部門與項目管理部門各自所負責的工作和管理的內(nèi)容往往很難明確。要確定某一工作的主體負責部門，需要先決定是以縱向管理還是以橫向管理為主。否則，項目成員就處于多頭領導狀態(tài)，出現(xiàn)項目管理平衡困難、責任不清、雙重指揮的混亂現(xiàn)象。

（1）職能式：適應于規(guī)模較小、以技術為重點的項目，而不適應于時間限制性強或要求對變化做出快速響應的項目。

（2）項目式：規(guī)模大、工期要求緊、技術復雜、重要程度高的項目。

（3）矩陣式：組織中包括許多相似項目，需要多個職能部門的資源又不需要技術人員全職為項目工作。

（1）有重要戰(zhàn)略意義的項目，優(yōu)先級別比較高，更適用項目式組織方式。

（2）越是創(chuàng)新的項目，需要更多的項目自主決策權力，更傾向于采取以項目為中心的組織方式。

（3）科技研發(fā)項目為了實現(xiàn)技術整合，需建立獨立的研究與開發(fā)課題組。

（4）面對復雜的環(huán)境，需要更多地基于項目問題的決策，更傾向于以項目為中心的組織方式。